“新特區(qū)”新在何處？

中國(guó)人民大學(xué)區(qū)域經(jīng)濟(jì)研究所教授 孫久文

成渝成為“新特區(qū)”是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一場(chǎng)更深刻改革?！靶绿貐^(qū)”將成為中國(guó)下一階段深化改革開放、探索新發(fā)展模式和新體制模式的重要途徑。

“新特區(qū)”與老特區(qū)的區(qū)別主要有三點(diǎn)：首先是背景和目的不同。老特區(qū)是在當(dāng)年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下設(shè)立的，有著為改革計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制探索道路的目的；“新特區(qū)”是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制已經(jīng)基本確立的背景下設(shè)立的，其目的是完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。

其次是任務(wù)和手段不同。老特區(qū)的任務(wù)主要是解決對(duì)外的改革開放問題，引進(jìn)外資是發(fā)展的重要手段；“新特區(qū)”的任務(wù)是綜合解決經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的體制矛盾，制度創(chuàng)新是其發(fā)展的重要手段。

第三是地域和模式不同。老特區(qū)的區(qū)位選擇主要是著眼沿海地區(qū)的優(yōu)先發(fā)展，形成可資借鑒的地區(qū)發(fā)展模式；“新特區(qū)”著眼點(diǎn)在于從國(guó)家區(qū)域發(fā)展總體戰(zhàn)略出發(fā)，探索新的歷史條件下區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展的新模式。

“新特區(qū)”的政策資源，要遠(yuǎn)比老特區(qū)豐富。也就是說，中央為“新特區(qū)”設(shè)定的改革目標(biāo)是全方位的，給予地方政府的放權(quán)也是全方位的。“新特區(qū)”政策資源的核心是體制創(chuàng)新。設(shè)立“新特區(qū)”本身并不是最終的目的，最終目的是要把綜合改革的經(jīng)驗(yàn)推向全國(guó)。

獲私募基金青睞的六大“秘訣”

全國(guó)工商聯(lián)并購(gòu)公會(huì)會(huì)長(zhǎng) 王 巍

中小企業(yè)要能得到私募股權(quán)基金的青睞，有六大“秘訣”。

一、建立融資的公司戰(zhàn)略。企業(yè)要有戰(zhàn)略目標(biāo)，有穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，有很好的公司治理。企業(yè)要學(xué)會(huì)創(chuàng)品牌，要形成市場(chǎng)份額，建立市場(chǎng)地位，這個(gè)過程可能要虧損三、五年，但一定要堅(jiān)持熬下去。虧損沒關(guān)系，關(guān)鍵是讓投資人看到你是個(gè)有長(zhǎng)期戰(zhàn)略的企業(yè)家。

二、要學(xué)會(huì)資本的規(guī)則。很多企業(yè)家以自己為中心，總在強(qiáng)調(diào)我想做什么，而不關(guān)心投資人在想什么。要學(xué)會(huì)放掉自己本位了解對(duì)方，不斷根據(jù)對(duì)方來調(diào)整自我。

三、要表達(dá)自己的成長(zhǎng)路徑。有前景、有志向的企業(yè)一定要了解中國(guó)的產(chǎn)業(yè)地圖。不了解產(chǎn)業(yè)地圖，就不可能有長(zhǎng)期戰(zhàn)略和資本戰(zhàn)略，就不會(huì)獲得私募股權(quán)基金的認(rèn)可。

四、公司治理結(jié)構(gòu)和社會(huì)責(zé)任觀念。公司治理和社會(huì)責(zé)任是在健全法律經(jīng)濟(jì)體系下的一個(gè)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，因?yàn)橥顿Y人要將公司治理視為最大的股權(quán)權(quán)益保護(hù)機(jī)制。

五、積極參與交易。與私募資本約會(huì)是一個(gè)不斷嘗試的過程，需要反復(fù)談判和比較。沒有一個(gè)穩(wěn)定的指標(biāo)和原則，雙方要求都是隨時(shí)可以調(diào)整的，取決于當(dāng)時(shí)的背景和談判能力。

六、要學(xué)會(huì)聘用投資銀行。投資銀行是一個(gè)統(tǒng)稱，包括證券公司、投資機(jī)構(gòu)、基金、財(cái)務(wù)顧問、證券交易所、律師、會(huì)計(jì)師等。企業(yè)家必須借助投資銀行的力量包裝自己，在包裝中創(chuàng)造價(jià)值。

忠誠(chéng)度、可靠度和歸依度

長(zhǎng)江實(shí)業(yè)董事局主席 李嘉誠(chéng)

用人要看他的忠誠(chéng)度、可靠程度和歸依企業(yè)的程度，希望能夠跟企業(yè)結(jié)合一起的意向有多少，如果這三樣?xùn)|西都是對(duì)的，我們企業(yè)會(huì)給他非常大的機(jī)會(huì)去發(fā)展。所以為什么我們的管理人員幾乎可以說是大企業(yè)中流動(dòng)程度最小的。很多人在這個(gè)企業(yè)工作已經(jīng)超過30多年了，90%以上在退休前的最后的一天還會(huì)在我的企業(yè)里，這對(duì)他當(dāng)然是好，但是對(duì)我更好。這個(gè)歸向的心是最難得的。

其實(shí)管理好員工講起來也可以說非常簡(jiǎn)單，如果對(duì)方是一個(gè)品德好的人，他能力可以做到的事，盡量讓他有一個(gè)機(jī)會(huì)去發(fā)揮。我們中國(guó)人有一句話“人善治之”，事實(shí)上我是依靠西方管理的模式，不然也難發(fā)展到52個(gè)國(guó)家，但是其中做人的道理，我自己是中國(guó)人，是保留有我們中國(guó)好的文化，這個(gè)人情味永遠(yuǎn)都是存在的。

根據(jù)我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，做生意決定一件大事業(yè)的時(shí)候，一定要看看你的業(yè)務(wù)在今天在未來的前景怎么樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怎么樣。然后決定到了做的時(shí)候，每天做的事一定要微觀，就是非常仔細(xì)地看看你做的事有什么問題，世界有什么變化。人家接近一點(diǎn)點(diǎn)，邁進(jìn)一點(diǎn)點(diǎn)，那在360度之間你可能就要微調(diào)一兩度，這就是微觀的?！皟r(jià)廉物美物超所值”，就是說你做什么事都希望你的東西是最好的、超值的，同時(shí)你的成本是非常低的，這樣的話你就會(huì)成功。

“零度”管理

一汽豐田銷售公司副總經(jīng)理 董海洋

坦率地說，我不太相信管理營(yíng)銷理論花槍，我只是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。把該做的事情踏踏實(shí)實(shí)做好，而不是搞什么讓人看起來很有趣很吸引眼球的東西。

我做管理，第一靠的是常識(shí)，就是對(duì)人的尊重。往往是從幼兒園學(xué)到的東西，做人誠(chéng)實(shí)等最基礎(chǔ)的信條，做到商業(yè)里面去，就會(huì)無往不利。第二靠的是經(jīng)驗(yàn)。正如“子非魚，安知魚之樂”所說的，管理的實(shí)踐者就像在水中游動(dòng)的魚，對(duì)游泳有經(jīng)驗(yàn)，往往比理論更實(shí)用。

執(zhí)行力，是人人都在說，但是沒多少人做得到的。我們只要求一點(diǎn)：重復(fù)。重復(fù)就是力量。重復(fù)向員工、經(jīng)銷店傳送一個(gè)理念，使之成為一種習(xí)慣。只要能像海爾一樣，就連清掃工都把最簡(jiǎn)單的事情都做得正確，那就無往不利。

中國(guó)人習(xí)慣了靈活操作，要讓他們按部就班地去精確地貫徹執(zhí)行，怎么辦？我的辦法是對(duì)他們進(jìn)行“零度管理”。所謂“零度”管理，就是你要不斷檢查自己的內(nèi)心。如果心里一直喜氣洋洋了，那你就超過零度了。這時(shí)候你就會(huì)耍小聰明，過度估計(jì)自己的能力，這時(shí)候你容易犯錯(cuò)誤?？墒侨绻阌庙n非或者李斯那樣的管理方式，那就處于零度以下，人就容易產(chǎn)生自卑，對(duì)自己的能力就估計(jì)不足。所以，把人的狀態(tài)調(diào)整到零度，這時(shí)候人處于常態(tài)，狀態(tài)最好，做事情也最規(guī)矩。

人本哲學(xué)與擁抱變革

微軟公司總裁 史蒂夫·巴爾默

人才、多元能力、重視各種創(chuàng)新、長(zhǎng)期眼光以及擁抱變革，是企業(yè)取得成功，長(zhǎng)期增長(zhǎng)的五大要素。

如果你想要富有創(chuàng)新能力，你需要人才和一個(gè)愿意擁抱變革的企業(yè)文化。多數(shù)的企業(yè)是因?yàn)閷W(xué)到如何有效和可預(yù)測(cè)地做某些事情，而變得偉大。但在科技行業(yè)，我們需要擁抱變革。

大家對(duì)人才的重要性都有共識(shí)，如何激發(fā)及讓人才發(fā)揮潛能，則是個(gè)挑戰(zhàn)。曾經(jīng)有獵頭公司來挖微軟的一位員工，說在未來雇主那里，員工有20%時(shí)間能做自己想做的事。但該員工答說：“我現(xiàn)在100%的時(shí)間是在做我想做的事?！?/p>

現(xiàn)在的員工講究生活素質(zhì)，不愿成為工作的奴隸。管理者有必要正視這一點(diǎn)，而不是把人當(dāng)作數(shù)字、當(dāng)作資源。而追根究底，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須能以人為本，企業(yè)方能創(chuàng)造有利環(huán)境，讓員工充分發(fā)揮他們的潛能。

多年來微軟的企業(yè)愿景一直是要使全球家家戶戶都有個(gè)人電腦，但現(xiàn)在已經(jīng)改為“讓全球的人們以及企業(yè)充分發(fā)揮潛能”。新的愿景中有了“人”的出現(xiàn)，重要的是人，不是工具。偉大的公司為員工提供適當(dāng)?shù)墓ぞ撸员闼麄兛梢宰鰝ゴ蟮氖隆?/p>

微軟是在電報(bào)時(shí)代“成長(zhǎng)”，世界現(xiàn)在已很不一樣。單是美國(guó)硅谷的人才，已有20%來自印度、20%來自中國(guó)，如果公司想要招攬到最佳的人才，就必須在全球招聘，公司必須對(duì)世局的發(fā)展做出改變。

Google開會(huì)七原則

Google副總裁 梅里莎·梅爾

我提倡開會(huì)應(yīng)遵循七原則：

一、 如果開會(huì)的大部分時(shí)間都用在公布事項(xiàng)上，表明這家公司的資訊流通情況出了問題。

二、 即使是5分鐘會(huì)議，也應(yīng)該有明確的主題。會(huì)前與會(huì)者必須看見會(huì)議議題、討論大綱和時(shí)間分配。

三、 一定要有會(huì)議記錄，事后才能發(fā)現(xiàn)資訊錯(cuò)誤或不統(tǒng)一的地方，無法與會(huì)者也能詳細(xì)知道會(huì)議內(nèi)容。

四、 必要時(shí)召開迷你會(huì)議。會(huì)議時(shí)間非常短的時(shí)候，所有人精力必然更加集中。

五、 每天下午4點(diǎn)到5點(diǎn)半，與員工預(yù)約會(huì)面，預(yù)約者提前在辦公室外的登記表上登記，先來的先談話。

六、 不要講人際關(guān)系，只要數(shù)據(jù)。開會(huì)做決定必須要有清楚的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，杜絕人際關(guān)系影響決定。

七、 嚴(yán)守開會(huì)時(shí)間。掛個(gè)大鐘倒計(jì)時(shí)，這樣會(huì)議還剩下多少時(shí)間、以及目前的議題還剩多少時(shí)間一清二楚，這樣可以增加與會(huì)者集中焦點(diǎn)的壓力，能夠在預(yù)訂時(shí)間內(nèi)把會(huì)議順利開完。而且頗有成效。

80后的新領(lǐng)導(dǎo)

零點(diǎn)研究咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng) 袁 岳

不管我們認(rèn)可與否，80后是遲早要走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的，問題是80后領(lǐng)導(dǎo)是不是需要新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與策略。與60后、70后領(lǐng)導(dǎo)相比，80后的資源優(yōu)勢(shì)是技術(shù)與知識(shí)背景比較新穎、溝通姿態(tài)相對(duì)低調(diào)、與職員間更具同儕文化的親近感，但他們的劣勢(shì)也是顯而易見的，那就是因年資有限而缺乏自然權(quán)威感、因經(jīng)驗(yàn)有限而缺乏謀略能力。

我個(gè)人認(rèn)為，80后基本上進(jìn)入了心智比較簡(jiǎn)單的一代，他們想問題不愿很復(fù)雜、做事比較憑感覺、對(duì)說服性與影響力權(quán)威的接受超越了法定權(quán)威與強(qiáng)制性權(quán)威，這個(gè)文化特征為比較公開化的陽(yáng)光型管理、注重溝通的動(dòng)員型管理模式提供了機(jī)會(huì)。在一定程度來說，80后員工進(jìn)入了一個(gè)注重交流的時(shí)代，一個(gè)追求相對(duì)民主與開放的管理文化的時(shí)代。

但在管理上，80后自己能直接學(xué)習(xí)與借鑒的管理藍(lán)本卻仍然完全是出自非80后，甚至他們投資與核心的合作伙伴也仍然是非80后，這樣說來，他們?nèi)匀恍枰粋€(gè)時(shí)間去反思、累積、琢磨與形成80后的新管理模式。在管理創(chuàng)新與進(jìn)步上，真正能更加先鋒型地發(fā)掘與嘗試80后管理文化的企業(yè)就必然擁有人力資源管理上的某種先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

拍馬屁測(cè)試

達(dá)特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院教授 馬歇爾·戈德史密斯

為什么拍馬屁現(xiàn)象會(huì)在公司內(nèi)屢禁不止？

每次和客戶們談到這個(gè)問題的時(shí)候，我都會(huì)幫他們做一個(gè)測(cè)試。我問他們：“你們當(dāng)中有多少人擁有自己的愛犬？”一聽到這個(gè)問題，這些執(zhí)行官們便會(huì)一邊微笑，一邊舉手示意。一談到自己的愛犬，平日總是一本正經(jīng)的他們滿臉放光。然后我會(huì)繼續(xù)問：“在家里的時(shí)候，你們覺得自己最疼愛誰(shuí)？”80%的答案是“愛犬”。然后我又會(huì)問：“為什么你們總是會(huì)把最多的注意力放在自己的愛犬上呢？”他們的回答驚人的一致：“因?yàn)樗吹轿业臅r(shí)候總是很開心?！薄八鼜膩聿粫?huì)頂嘴?！睋Q句話說，愛犬會(huì)拍馬屁。

我們總是會(huì)有意無意地偏愛那些會(huì)無條件地仰慕我們的人。最終的結(jié)果非常明顯。你是在鼓勵(lì)那些讓你感覺良好，但對(duì)公司卻未必有利的行為。

要想停止這種行為，領(lǐng)導(dǎo)者首先需要承認(rèn)自己的確有這樣的傾向——即便不是故意的。然后我們可以用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估自己的直接下屬。首先，他們有多喜歡我？其次，他們對(duì)公司和客戶做出了多大貢獻(xiàn)（他們是A級(jí)選手、B級(jí)選手，還是C級(jí)選手）？第三，我對(duì)他們表示了多少積極的認(rèn)可和鼓勵(lì)？

你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，你對(duì)下屬的認(rèn)可和表?yè)P(yáng)在很大程度上取決于你對(duì)他們的看法，而不是他們實(shí)際的工作表現(xiàn)。這就是我所說的偏袒心理。所以說，錯(cuò)誤的根源還是在于我們自身。

[編輯 陳力]

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