張漢宜

2006年10月23日，是日本移動通訊業(yè)有史以來，氣氛最詭譎的一天。因為，第二天就是日本首次實施“門號可攜制”(手機門號即手機號碼，編者注)的日子。

手機用戶可以帶著門號投靠其它業(yè)者，引起日本三大移動通訊商(NTT Do Como、KDDI、Soft Bank)嚴陣以待，其結(jié)果牽動著市場板塊變動。

“0元策略”先拔頭籌

2006年10月23日這天，東京3C戰(zhàn)場秋葉原，大批辣妹在做街頭促銷，吸引手機用戶“帶門號投靠”。這天竟來了一位貴客——軟件銀行(SoftBank，以下簡稱“軟銀”)總裁孫正義親自“下?！贝黉N。

透過在場媒體，孫正義保密多時的底牌終于亮相：“軟銀”打出“0元大作戰(zhàn)”策略，網(wǎng)內(nèi)互打免費、短信免費、手機免費。去年3月，“軟銀”以1.7萬億日元并購Vodafone，成為日本史上最高額企業(yè)并購案。Vodafone一直是日本通訊業(yè)“萬年老三”，始終無法拉近與第二名KDDI的距離。擅以奇襲震撼市場的孫正義，通過并購加入移動通訊“三國演義”后，“門號可攜制”正是他必須

把握的首要關鍵。

“軟銀”在新制上路前一天發(fā)動奇襲，攻占媒體頭條，令循規(guī)蹈矩做宣傳的NTTDo Como與KDDI差點從椅子上跌下來?！躲@石周刊》報道，NTT Do Como社長中村維夫痛批“軟銀”破壞市場游戲規(guī)則，廣告上一味強調(diào)“0元”，卻未清楚說明須綁約兩年、費用在一年之后將恢復原有標準等限制。

中村維夫反應激烈，有跡可循。網(wǎng)絡最熱的2000年，日本ADSL寬帶龍頭原本是NTT，但“軟銀”在2001年推出Yahoo!BB，孫正義祭出降價割喉戰(zhàn)(月費半價、贈送網(wǎng)絡電話)迅速奪下王座。幾年前痛失寬帶龍頭的NTT余悸猶存，深怕孫正義跨足移動通訊后，更狠的“0元戰(zhàn)略”會再次奏效。

“軟銀”此舉果然先聲奪人。他們?nèi)龀?000人進駐100個車站，大打人海戰(zhàn)術營銷戰(zhàn)。因短時間內(nèi)涌入太多人申請，還造成系統(tǒng)當機，孫正義為此公開向大眾致歉。

KDDI夾縫勝出

這場手機搶奪戰(zhàn)究竟戰(zhàn)況如何?結(jié)果令人跌破眼鏡——竟是KDDI勝出!去年11月底，日本各大媒體都公布了這個令人驚訝的數(shù)字：NTT Do-Como減少7.3萬用戶，“軟銀”減少2.4萬用戶，KDDI則增加8萬用戶。

這是怎么回事?“軟銀”打出的“0元策略”震撼彈為何失靈?孫正義與中村維夫之間的熱戰(zhàn)，攻占媒體頭條的宣傳效應，為何沒有吸引到顧客的青睞?

根據(jù)市場分析，原來，“低價”已不再是吸引消費者的萬靈丹，如今，顧客的消費習慣開始升級，他們要的是往上提升的“加值感”與“滿足感”，而不是降價而已。

在日本三大移動通訊商之中，最能給用戶這種“向上感”的，正是KDDI。

在此次手機大戰(zhàn)中，KDDI能夠在首役勝出，除了“鷸蚌相爭，漁翁得利”的道理，更重要的是，KDDI掌握了三大致勝關鍵：

一、創(chuàng)新力與執(zhí)行力

日本許多新穎的移動通訊服務，往往是KDDI在其移動通訊服務“au”中率先推出，其它競爭者才跟進。au推出付費的數(shù)字音樂服務“EZ”系列，去年1月到7月下載次數(shù)高達450萬首，而市面上的實體單曲唱片銷售總數(shù)是600萬張，兩者的差距愈來愈接近。在線商城“auShopping Mall”、電子書城“EZBook”，半年內(nèi)業(yè)績即成長兩倍。此外，KDDI甚至率先與全球搜尋引擎龍頭Google合作，去年7月開始，au用戶即可在手機上使用Google的搜尋服務。

《日經(jīng)商業(yè)周刊》發(fā)表2006年“日本百大智財力企業(yè)”，其中根據(jù)企業(yè)投入研發(fā)的經(jīng)費規(guī)模，以及從中產(chǎn)出的效益與價值為評量標準，結(jié)果，KDDI高居第十名，而且是前十名之中唯一的電信業(yè)，甚至超越日產(chǎn)、豐田、佳能、索尼等知名大型企業(yè)。

二、兼顧高端與低端用戶需求

無論是追求頂級功能的高端用戶，還是最普通功能的低端用戶，都能在KDDI的服務中獲得滿足。

KDDI早在2002年8月就率先推出3G業(yè)務。在au的2600多萬名用戶中，3G用戶更高達70％。

此外，前幾年在日本通訊市場異軍突起的老人手機“Tu-Ka”，標榜專門針對銀發(fā)族推出的簡易2G服務，手機僅有通話功能，數(shù)字鍵也加大，迅速成為市場第四大。KDDI看好這個追求“極簡”的消費族群，2005年并購Tu-Ka，除了先進的3G之外，也照顧到一般低端用戶的需求。

三、稻盛和夫“阿米巴經(jīng)營學”

KDDI創(chuàng)辦人稻盛和夫最知名的獨到企業(yè)經(jīng)營理念，就是“阿米巴經(jīng)營學”。

稻盛和夫在2006年9月出版新書《阿米巴經(jīng)營：每一位員工都是當家主角》，其中提到，企業(yè)應該實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”的境界，就如同阿米巴原蟲一樣，把公司每個部門與單位都視為獨立的小企業(yè)，讓它們獨自負責經(jīng)營決策與會計盈虧。在這樣的做法之下，每個員工都能抱持著“我也是經(jīng)營組織的一份子”的想法，不只是服從與執(zhí)行上面的指令而已，而是主動地積極投入，貢獻自己的想法與創(chuàng)意。

稻盛和夫的想法是，如果企業(yè)內(nèi)每個單位都能盈利，那么最終整體企業(yè)必然是賺錢的。而且，由于單位規(guī)模較小，也較能針對市場變遷而靈活進行改革，以避免大企業(yè)像大恐龍般難以變革。

重頭戲在“春商戰(zhàn)”

手機用戶大戰(zhàn)，KDDI漂亮贏得第一回合。然而，真正勝負尚未定論，下一回合更激烈的“春商戰(zhàn)”(過年后的市場爭霸戰(zhàn))已經(jīng)開打。

屆時，NTI DoCoMo憑著市場龍頭優(yōu)勢，是否將使出沉穩(wěn)卻力道十足的策略?

刁鉆而善于奇襲的“軟銀”，在首戰(zhàn)失利之后，會不會祭出破釜沉舟、放手一搏的殺手?KDDI賴以致勝的三大關鍵，效益能否持續(xù)發(fā)酵?今年春天的日本移動通訊市場戰(zhàn)況，將會非常有看頭。

(責任編輯袁紅)