兩年前，在跟深圳的一個(gè)民營(yíng)企業(yè)老板溝通時(shí)，他講了公司的成長(zhǎng)歷史。5個(gè)人起家，從小作坊開(kāi)始，零打零敲的找一些小客戶，慢慢有了一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)后開(kāi)始做大客戶，那時(shí)候，市場(chǎng)很好做，就這樣經(jīng)過(guò)5年，成為國(guó)內(nèi)行業(yè)的老大。他自豪的告訴筆者：我們公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力有五個(gè)：資金、技術(shù)、市場(chǎng)、老板、人才，我們會(huì)越來(lái)越好！
　　一年后再見(jiàn)他，人依舊，但風(fēng)采不再。他的高端人才不斷被他看不上眼的中小企業(yè)高薪挖走；一般員工因?yàn)榈凸べY待遇而不斷離他而去；他的技術(shù)慢慢不再領(lǐng)先；他的市場(chǎng)被中小企業(yè)不斷的蠶食；他的資金周轉(zhuǎn)也開(kāi)始捉襟見(jiàn)肘；唯一不變的是老板——他認(rèn)為公司最有價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力。他說(shuō)，老板在，一切可以從頭再來(lái)。
　　豪邁依舊。但是，真的可以從頭再來(lái)么？
　　
　　環(huán)境在變，企業(yè)家有沒(méi)有變？
　　過(guò)去的10年，是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的黃金10年。大多數(shù)企業(yè)的成功正是因?yàn)樽プ×耸袌?chǎng)機(jī)遇，還有些企業(yè)的成功是因?yàn)橛幸还P錢(qián)或有一定的政府資源，甚至是鉆國(guó)家政策、法律的空子，贏得先機(jī)，但并不一定能掌握未來(lái)。
　　在跨國(guó)公司紛紛進(jìn)駐中國(guó)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天，這些企業(yè)的先機(jī)還能保持多久？他們還有沒(méi)有未來(lái)？不容忽視的是，近年來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。
　　首先，環(huán)境變化越來(lái)越快、不確定性越來(lái)越高。九十年代后期，國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政治法律環(huán)境瞬息萬(wàn)變，企業(yè)對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)越來(lái)越困難，機(jī)遇和挑戰(zhàn)越來(lái)越變幻莫測(cè)。這對(duì)企業(yè)的管理者提出了更高的要求，管理者只有在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，時(shí)刻保持清醒頭腦，審時(shí)度勢(shì)、與時(shí)俱進(jìn)，才不會(huì)迷失方向。
　　與此同時(shí)，客戶的要求越來(lái)越高。主要體現(xiàn)在：產(chǎn)品品質(zhì)要求越來(lái)越高、交貨期越來(lái)越嚴(yán)格、訂貨批量越來(lái)越小、品種規(guī)格越來(lái)越復(fù)雜多變?，F(xiàn)代企業(yè)誰(shuí)能把握客戶誰(shuí)就贏得先機(jī)，但客戶越來(lái)越高的要求給企業(yè)帶來(lái)了空前的壓力，使企業(yè)在品質(zhì)管理、效率提升方面不得不使出渾身解術(shù)。很簡(jiǎn)單，無(wú)法滿足客戶要求的企業(yè)很快就退出競(jìng)爭(zhēng)行列。
　　再次，競(jìng)爭(zhēng)加劇。如今，很多行業(yè)和領(lǐng)域的發(fā)展趨于成熟，甚至進(jìn)入了完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，特別是關(guān)系民生的日常用品和耐用消費(fèi)品。企業(yè)不得不從傳統(tǒng)的生產(chǎn)銷(xiāo)售到推銷(xiāo)、到營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)手段也從單一的廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)到營(yíng)銷(xiāo)策略的整體推進(jìn)。全球經(jīng)濟(jì)一體化、中國(guó)加入WTO和跨國(guó)公司紛紛進(jìn)入中國(guó)使國(guó)內(nèi)企業(yè)提前參與了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，這種局面的形成也加劇了競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。
　　還有，高科技對(duì)工作和生活的影響。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用能夠提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施其發(fā)揮了重要作用。但很多國(guó)內(nèi)企業(yè)還沒(méi)有覺(jué)醒，還在留戀自己的“小米加步槍”，而“小米加步槍”打敗“飛機(jī)大炮”的概率實(shí)在是小之又小。
　　人才的變化也不能忽視。國(guó)內(nèi)人才流動(dòng)的機(jī)制基本形成，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)也已經(jīng)在很多地區(qū)打響了。特別是80年代出生的獨(dú)生子女，特們獨(dú)特的成長(zhǎng)環(huán)境和培養(yǎng)方式，使他們成為很多人眼中的“另類(lèi)”，這些人已經(jīng)開(kāi)始讓企業(yè)的管理人員頭疼了。
　　環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、信息溝通、人與人之間的關(guān)系產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，對(duì)企業(yè)的管理、對(duì)企業(yè)家本人都提出了更高的要求。
　　那么，企業(yè)家們，你準(zhǔn)備好了嗎？
　　
　　核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的未來(lái)
　　
　　按照管理學(xué)家普拉哈拉德和哈默的定義：“核心競(jìng)爭(zhēng)力是在組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能?！?br/>　　核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)有如下特征：
　　延展性。核心競(jìng)爭(zhēng)力首先應(yīng)該能為企業(yè)提供進(jìn)入不同市場(chǎng)的潛力。企業(yè)利用所擁有的獨(dú)特能力，能夠不斷的研發(fā)出新產(chǎn)品、創(chuàng)造新模式、提供新服務(wù)、滿足客戶的新要求，使企業(yè)具有持久的生命力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　顧客價(jià)值性。競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)最終產(chǎn)品的顧客價(jià)值貢獻(xiàn)巨大?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是對(duì)客戶的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)能夠擁有有價(jià)值的客戶，并能不斷的吸引潛在客戶，誰(shuí)就能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　獨(dú)特性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷總結(jié)和提煉的結(jié)果，深深的打上了企業(yè)特殊環(huán)境和成長(zhǎng)經(jīng)歷的烙印，是企業(yè)個(gè)性化的產(chǎn)物。一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿和復(fù)制的。
　　稀缺性。核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育不是一朝一夕的，真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是經(jīng)過(guò)了千錘百煉、并不斷總結(jié)和沉淀后才擁有的，這樣的能力只被少數(shù)企業(yè)所掌握，因此核心競(jìng)爭(zhēng)力具有稀缺性。
　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)最根本的目標(biāo)是要使企業(yè)增值，基于普拉哈拉德和哈默對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，筆者認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要是三大能力：
　　第一，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)整合資源的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力，不是因?yàn)樗麄儞碛心撤N資源，而是因?yàn)樗麄兡軌蚋行Ю靡磺锌梢岳玫馁Y源。
　　很多國(guó)內(nèi)企業(yè)都是在過(guò)去20多年特殊的經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境下產(chǎn)生并發(fā)展起來(lái)的，他們所具有的優(yōu)勢(shì)是一種短期市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)或技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，換句話說(shuō)，他們具有的是“暫時(shí)優(yōu)勢(shì)”，而非“能力”。而西門(mén)子、IBM、通用電器等歐美公司，在幾十年乃至上百年激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，積累了足夠多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并形成了自己獨(dú)特的運(yùn)作模式和機(jī)制，這就是充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)外資源并有效利用、使其迅速發(fā)揮作用的能力，即整合資源的能力。
　　第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲取資源的能力。普拉哈拉德和哈默做了一個(gè)形象的比喻：如果企業(yè)是一棵數(shù)，樹(shù)干和主枝是核心產(chǎn)品，樹(shù)葉、花朵、果實(shí)是最終產(chǎn)品，提供營(yíng)養(yǎng)和支撐的根就是企業(yè)的核心能力。
　　企業(yè)獲取資源有內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)途徑。內(nèi)部途徑如：通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)獲得需要的人力資源，通過(guò)自主研發(fā)和生產(chǎn)獲得技術(shù)、產(chǎn)品資源，通過(guò)市場(chǎng)策略和市場(chǎng)運(yùn)作獲得市場(chǎng)資源，等等。 外部途徑如：招聘獲得優(yōu)秀的人力資源，融資獲得資金資源，與研究機(jī)構(gòu)合作開(kāi)發(fā)獲得技術(shù)資源，與代理商合作獲得市場(chǎng)資源。
　　近幾十年來(lái)，在國(guó)際上獲得綜合資源優(yōu)勢(shì)的最有效手段是——戰(zhàn)略并購(gòu)。IBM公司，一個(gè)堅(jiān)決的戰(zhàn)略放棄者和戰(zhàn)略獲得者，一路收購(gòu)，成為了當(dāng)今世界上最強(qiáng)的藍(lán)色巨人，一路放棄，成就了微軟、Oracle、SAP、Cisco、Symantec、甚至是聯(lián)想。通用電器公司在杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下，一路收購(gòu)兼并使通用電器比20年前的規(guī)模擴(kuò)大了6倍。而思科系統(tǒng)公司在過(guò)去的10多年時(shí)間里，成功地收購(gòu)了80多家公司，使其先后超越英特爾和微軟等成為全球最有價(jià)值的公司。
　　第三，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)對(duì)環(huán)境變化做出快速反應(yīng)的能力。企業(yè)可以選擇環(huán)境、選擇性吸收環(huán)境中的有利因素，規(guī)避環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)還可以根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整組織形態(tài)、運(yùn)行機(jī)制和核心產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中基礎(chǔ)性資源的應(yīng)用、動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累，使企業(yè)對(duì)環(huán)境的變化有更好的預(yù)測(cè)和感知能力，并不斷修正經(jīng)營(yíng)方向，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制和核心產(chǎn)品，持續(xù)的保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　難以忽視的是，國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的一個(gè)誤區(qū)，是把自己比別人強(qiáng)的地方、把自己已經(jīng)擁有的優(yōu)勢(shì)都看成是核心競(jìng)爭(zhēng)力，有人說(shuō)柳傳志是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有人說(shuō)某項(xiàng)技術(shù)、產(chǎn)品、甚至質(zhì)量是某公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　難怪有專(zhuān)家會(huì)慨嘆：這就象把高分等同于高能一樣荒唐！