周凌峰

集團(tuán)總部定位應(yīng)該通過總部的基本功能分析并結(jié)合集團(tuán)管控模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，向“提供附加價值”的角色轉(zhuǎn)變；同時還要關(guān)注總部功能的發(fā)展趨勢，做到與時俱進(jìn)。

不少國內(nèi)集團(tuán)仩業(yè)，要么總部：“想管卻又沒有能力管”部部成了擺設(shè)，要么“大統(tǒng)一”，所有的財權(quán)和人事權(quán)都收到總部，下屬子公司事事都得向總部“請示、匯報”，效率低下；要么在這兩者之間搖擺不定。據(jù)美國ConferenceBoard公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44％的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。中國的集團(tuán)公司發(fā)展歷史不長，集團(tuán)總部的功能定位更是一個新問題。

集團(tuán)總部定位的本質(zhì)

集團(tuán)管理的目標(biāo)應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，從某種意義上說，集團(tuán)總部定位的本質(zhì)是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價值。

集團(tuán)總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實(shí)現(xiàn)：

1、領(lǐng)導(dǎo)：包括制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向，管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化，建立集團(tuán)共同的愿景和價值觀，確定并實(shí)施重要的投資并購活動，創(chuàng)建集團(tuán)共同的運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團(tuán)核心競爭力。

2、績效獲?。喊▽徍伺鷾?zhǔn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和管理下屬公司的財務(wù)狀況，管理集團(tuán)品牌，監(jiān)控集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險。

3、資源調(diào)配與整合：包括制定和實(shí)施下屬企業(yè)間的資源共享機(jī)制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應(yīng)鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。

4、關(guān)鍵的公司活動：包括股東關(guān)系管理，對顧客、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)、協(xié)會、政府等公共關(guān)系管理，集團(tuán)危機(jī)管理。

5、為集團(tuán)公司運(yùn)營提供服務(wù)和專家支持：包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保險、養(yǎng)老金管理、人事財務(wù)處理、政策咨詢、教育與培訓(xùn)、國外服務(wù)。

上述五大職能在不同的集團(tuán)進(jìn)行總部定位時，其側(cè)重點(diǎn)和重要性是不同的。比如，對于處于市場壟斷地位和產(chǎn)品成熟期的公司，其領(lǐng)導(dǎo)職能將顯得更為重要，因?yàn)檎麄€公司需要維持現(xiàn)有市場地位的穩(wěn)定并謹(jǐn)慎地尋找新的發(fā)展方向。對于快速擴(kuò)張的公司，其下屬公司對總部的領(lǐng)導(dǎo)、資源調(diào)配和內(nèi)部服務(wù)等職能的需要更加迫切。而對于用行政劃撥方式組建起來的集團(tuán)公司和“先有兒子，后有老子”式的集團(tuán)公司，首先需要的總部職能是提高服務(wù)，這樣才能夠使下屬公司更加明確地感受到總部存在的價值，增加整個集團(tuán)的凝聚力和下屬公司的歸屬感。具體怎么進(jìn)行總部定位，還需要對集團(tuán)總部的基本功能定位進(jìn)行分析。

集團(tuán)總部基本功能定位分析

在這里介紹兩種集團(tuán)總部基本功能定位分析的方法。

方法一是從以下四個要素來單獨(dú)考慮集團(tuán)總部該如何定位：

1、集團(tuán)公司所擁有子公司的股份。產(chǎn)權(quán)關(guān)系既是界定集團(tuán)與子公司關(guān)系邊界的基礎(chǔ)，又對管控模式選擇產(chǎn)生制約，它是總部基本功能定位分析的一個重要考慮因素。對一個全資的子公司和一個相對控股的子公司，集團(tuán)公司在管控權(quán)限上的可選擇空間是不同的，一般情況下，集團(tuán)公司擁有子公司的股權(quán)與總部可選擇的權(quán)限空間是呈正比關(guān)系的。

2、戰(zhàn)略定位。作為戰(zhàn)略重點(diǎn)的子公司，在總部的能力與資源等條件允許的情況下，總部可以集中更多的權(quán)限；而有些非戰(zhàn)略重點(diǎn)的子公司，集團(tuán)公司可能會采取“放水養(yǎng)魚”的方式，總部實(shí)行分權(quán)，在有限的資源配置前提下讓市場逐步淘汰這些子公司的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略定位的影響還會體現(xiàn)在總部可以在戰(zhàn)略性資源的經(jīng)營上考慮自己的功能定位，例如戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的孵化、品牌資源的經(jīng)營控制、技術(shù)資源與資質(zhì)的控制等等。

3、業(yè)務(wù)相關(guān)性。業(yè)務(wù)相關(guān)性是影響總部功能定位的一個重要影響因素，業(yè)務(wù)相關(guān)性的強(qiáng)弱與總部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是成正比的：子公司之間業(yè)務(wù)相關(guān)性越強(qiáng)，子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同性的要求就會越高，總部發(fā)揮協(xié)調(diào)與控制的功能越多，總部需要集成的功能也就越多；反之，總部發(fā)揮協(xié)調(diào)與控制的功能越少，這時總部的定位應(yīng)該重點(diǎn)放在其他的功能上。

4、集團(tuán)組建背景與發(fā)展階段。不同組建背景與發(fā)展階段的集團(tuán)，其總部所擁有的管控能力與資源條件、企業(yè)文化等因素都是不同的，這將直接影響到母公司總部的功能定位。例如我國一些國有企業(yè)集團(tuán)組建的本身是完全的行政撮合，導(dǎo)致了部分企業(yè)的總部在子公司運(yùn)營控制能力及資源支持上暫時都不具備有利條件，出現(xiàn)“想管卻又沒有能力管”的現(xiàn)象，這時候總部功能定位上的暫時分權(quán)也是“無奈之舉”；而在文化沒有得到有效融合的時候，盲目地追求總部管控的理想狀態(tài)確實(shí)是行不通的。

方法二是結(jié)合集團(tuán)管控模式來考慮總部基本功能的定位。

集團(tuán)總部的定位與集團(tuán)管理模式是互相關(guān)聯(lián)的，在確定集團(tuán)總部定位的同時，集團(tuán)管控模式的選擇也呼之欲出(如下圖)，因此結(jié)合集團(tuán)管控模式來考慮總部功能定位可以使二者相得益彰，發(fā)揮更大的效用。

從上圖可以看出不同管控模式下集團(tuán)總部扮演著不同的角色。如采用財務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低，集成功能較低；而對于經(jīng)營管控型的集團(tuán)公司來說，總部的定位則剛好相反。

根據(jù)Conference Board公司的調(diào)查，未來公司總部的功能將有以下的變化：(1)總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率；(2)部分總部的功能將更加強(qiáng)化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；(3)總部弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場和客戶需求；(4)通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)；(5)強(qiáng)化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價值。

正如前面說的那樣，集團(tuán)總部定位要考慮其發(fā)展階段，因此集團(tuán)總部功能定位并非是一成不變的，而是要根據(jù)集團(tuán)自身情況和外界的條件進(jìn)行調(diào)整。

責(zé)編／謝海峰