在今年的世界杯營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)中，一向不曾顯山露水的建筑電器行業(yè)也加入了戰(zhàn)團(tuán)。這個(gè)首開(kāi)行業(yè)體育營(yíng)銷(xiāo)之先河的代表就是朗能。它不僅是建筑電器行業(yè)首家在央視黃金時(shí)段投放廣告的企業(yè)，而且其創(chuàng)新運(yùn)用的海陸空立體營(yíng)銷(xiāo)方式也引起了行業(yè)震動(dòng)。其實(shí)，這一創(chuàng)新事件只是朗能整體創(chuàng)新中的濃重一筆，是繼去年聯(lián)姻霍尼韋爾、創(chuàng)造中國(guó)企業(yè)借助國(guó)外品牌走向世界的“朗能模式”之后的又一波創(chuàng)新高潮。

推進(jìn)全方位創(chuàng)新

朗能集團(tuán)總裁鄧超華認(rèn)為，“中國(guó)企業(yè)應(yīng)在技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)和戰(zhàn)略等方面進(jìn)行整合創(chuàng)新?！编嚦A還強(qiáng)調(diào)，“技術(shù)創(chuàng)新是前提，管理創(chuàng)新是重點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新是推動(dòng)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是保障?！边@一思想指導(dǎo)著朗能企業(yè)創(chuàng)新的全局。

朗能首先在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域獲得了突破。鄧超華介紹，僅2003年，朗能就投入2000多萬(wàn)元專(zhuān)門(mén)用于對(duì)照明產(chǎn)業(yè)的技術(shù)改造，全面提升照明產(chǎn)業(yè)的研發(fā)和工藝能力。2003年，朗能自主研發(fā)的超大功率組合式節(jié)能燈申請(qǐng)國(guó)家專(zhuān)利，并獲得了多項(xiàng)技術(shù)突破大獎(jiǎng)。2006年，朗能推出世界首臺(tái)LED換氣扇，并在中國(guó)企業(yè)“產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”的評(píng)選中，榮獲最佳設(shè)計(jì)等三項(xiàng)人獎(jiǎng)?，F(xiàn)在，朗能已擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)152項(xiàng)，產(chǎn)品技術(shù)和性能處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。

鄧超華指出，光有先進(jìn)的技術(shù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，管理創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)能否高速運(yùn)轉(zhuǎn)的重點(diǎn)所在，而人是組成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵元素。朗能重視通過(guò)發(fā)揮內(nèi)部創(chuàng)新能力，來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。朗能建立了一整套制度來(lái)培養(yǎng)員工的創(chuàng)新素質(zhì)，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)對(duì)員工的創(chuàng)意進(jìn)行評(píng)估，并按照實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。此外，朗能在引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度的同時(shí)，注重加入人性化因素。“朗能就是依靠人性化的管理，培育了一個(gè)穩(wěn)定而有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，保證了企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)?！编嚦A自豪地說(shuō)。

營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的“助推器”，也受到了朗能的高度重視。鄧超華介紹，朗能始終堅(jiān)持永恒的市場(chǎng)依賴(lài)于永恒的服務(wù)，而“用戶的滿意”是支撐“兩個(gè)永恒”支點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)理念，創(chuàng)造出自己獨(dú)特的“滿意營(yíng)銷(xiāo)”理論。這次的世界杯營(yíng)銷(xiāo)更是為朗能的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新增添了濃墨重彩的一筆。朗能的世界杯營(yíng)銷(xiāo)不但首開(kāi)建筑電器行業(yè)之先河，而且采用了不同于其他企業(yè)單純投廣告、請(qǐng)明星代言的方式，創(chuàng)新運(yùn)用海陸空立體式營(yíng)銷(xiāo)手段，獲得了不同凡響的效果。

鄧超華最后強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是朗能整體創(chuàng)新的重要保障。沒(méi)有戰(zhàn)略創(chuàng)新，企業(yè)創(chuàng)新就會(huì)失去大的發(fā)展方向，成為無(wú)本之木。僅以國(guó)際化戰(zhàn)略為例，朗能將自身的國(guó)際化歸結(jié)為介于第二階段即OEM階段和完全國(guó)際化的第三階段之間，創(chuàng)新提出了國(guó)際化模式的2．5階段——朗能模式，為中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化探索帶來(lái)了新的借鑒和示范。

規(guī)避被動(dòng)創(chuàng)新

朗能從技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)和戰(zhàn)略等方面實(shí)施整合創(chuàng)新，但朗能同樣面臨著中國(guó)企業(yè)常見(jiàn)的“被動(dòng)創(chuàng)新”的難題。所謂“被動(dòng)創(chuàng)新”是指企業(yè)在創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中容易陷入一個(gè)誤區(qū)，即僅限于條件反射性的創(chuàng)新，而沒(méi)有預(yù)見(jiàn)性的創(chuàng)造和超前的勇氣，這會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青產(chǎn)生負(fù)面的影響。

從市場(chǎng)現(xiàn)狀來(lái)看，一些擺脫被動(dòng)創(chuàng)新、主動(dòng)應(yīng)變的企業(yè)都獲得了長(zhǎng)期的領(lǐng)先地位。第一臺(tái)ATM機(jī)、第一個(gè)可轉(zhuǎn)樣的存單……一系列的創(chuàng)造成就了花旗銀行的領(lǐng)導(dǎo)地位。而海爾則是中國(guó)企業(yè)通過(guò)主動(dòng)創(chuàng)新獲得領(lǐng)先的一個(gè)典型，張瑞敏著名的危機(jī)理論反映了海爾主動(dòng)應(yīng)變的思維，平均每天申報(bào)1．8個(gè)專(zhuān)利、1．5天推出一個(gè)新品的創(chuàng)新速度和“OCE”、“6S大腳印”等企業(yè)管理模式上的創(chuàng)新使海爾牢牢占據(jù)著家電行業(yè)的領(lǐng)軍地位。

鄧超華表示，為了避免被動(dòng)創(chuàng)新的局面，朗能在整個(gè)企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，始終保持著強(qiáng)烈的超前意識(shí)，保持著主動(dòng)求變的勇氣。而且，朗能在主動(dòng)創(chuàng)新中采用了小心論證、大膽出手的策略，勇于進(jìn)入新領(lǐng)域。2002年，朗能的高層管理者在經(jīng)過(guò)了仔細(xì)的市場(chǎng)考察和充分的討論交流之后，決定進(jìn)軍照明產(chǎn)業(yè)。一年時(shí)間朗能就實(shí)現(xiàn)了照明產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“N級(jí)跳”，成為照明行業(yè)的一匹黑馬。2003年，朗能照明的月平均銷(xiāo)售增長(zhǎng)率超過(guò)了50％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)增長(zhǎng)速度。2005年，朗能再次做出了一個(gè)大膽的決定，挺進(jìn)通風(fēng)領(lǐng)域。為了以最快的速度開(kāi)辟通風(fēng)市場(chǎng)，朗能選擇了一條捷徑，全資收購(gòu)當(dāng)時(shí)在通風(fēng)領(lǐng)域排名前三位的廣東貝萊爾電氣公司，迅速奠定了自己在通風(fēng)領(lǐng)域的領(lǐng)先位置。

鄧超華說(shuō)：“成熟期要緊抓不放，回落期要未雨綢繆，低潮期要捷足先登。”他還說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該能夠預(yù)判三年以后要走的路。正是這種超前意識(shí)，朗能才能不斷從一個(gè)成功的起點(diǎn)走到另一個(gè)成功的起點(diǎn)。(來(lái)源：慧聰網(wǎng))