廣州橡膠企業(yè)集團(tuán)有限公司有80多年的發(fā)展歷史，現(xiàn)擁有全資、控股、參股和代管的企事業(yè)單位30家。目前，全集團(tuán)擁有資產(chǎn)總值50億元。2002年集團(tuán)工業(yè)總產(chǎn)值居全國十大城市同行第三位，出口產(chǎn)值和出口比重均列首位。

“誰對信息化持反對態(tài)度，或者不適合這個(gè)項(xiàng)目，就請他下崗?！敝两駝?huì)春副總經(jīng)理仍然清晰的記得當(dāng)初全公司信息化動(dòng)員大會(huì)上集團(tuán)總經(jīng)理斬釘截鐵的演講，而就是以那次大會(huì)為起點(diǎn)，廣州橡膠企業(yè)集團(tuán)的信息化應(yīng)用狀況有了真正意義上的轉(zhuǎn)變。

老樹新芽制定五年規(guī)劃

2000年，廣州橡膠集團(tuán)成立了信息化推廣小組，并且開始建立集團(tuán)內(nèi)部局域網(wǎng)。2001年廣州橡膠集團(tuán)又與各成員企業(yè)開通了電子郵箱。而隨著信息化在企業(yè)內(nèi)部的初步應(yīng)用，其作用和效率也逐步顯現(xiàn)出來。2001年底，廣州橡膠集團(tuán)制定了橡膠行業(yè)信息化建設(shè)的五年規(guī)劃和年度計(jì)劃。即，一個(gè)目標(biāo)：全面提高企業(yè)管理水平和整體競爭力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司決策匯總、分析、監(jiān)控等職能；二個(gè)主題：促進(jìn)企業(yè)的改革和發(fā)展；三個(gè)層次：先上財(cái)務(wù)電算化，后上財(cái)務(wù)與營銷系統(tǒng)，再推進(jìn)ERP系統(tǒng)；四個(gè)原則：統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施、量力而行、講求實(shí)效。據(jù)劉會(huì)春副總經(jīng)理介紹，在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，對于一些管理基礎(chǔ)比較薄弱、生產(chǎn)規(guī)模較小的企業(yè)，首先通過財(cái)務(wù)電算化，健全基礎(chǔ)管理，普及計(jì)算機(jī)知識(shí)。對于通過電算化驗(yàn)收的大中型企業(yè)，要求開始實(shí)施財(cái)務(wù)營銷管理，運(yùn)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)和管理理念，重組業(yè)務(wù)流程，堵塞經(jīng)營漏洞，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。對計(jì)算機(jī)應(yīng)用比較普及且信息化有一定基礎(chǔ)的企業(yè)，則開展ERP的試點(diǎn)，摸索出經(jīng)驗(yàn)并在集團(tuán)內(nèi)推廣。劉總說，廣州橡膠集團(tuán)計(jì)劃用五年時(shí)間進(jìn)行三個(gè)層次的推進(jìn)，使整個(gè)集團(tuán)公司企業(yè)全部實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)電算化，80％的企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)營銷管理，50％的企業(yè)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)。

觀摩考察啟動(dòng)ERP工程

在確立了指導(dǎo)思想以后，廣州橡膠集團(tuán)開始了緊鑼密鼓的實(shí)際工作。2002年初，廣州橡膠集團(tuán)成立了以總經(jīng)理為組長的信息化推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組，并要求各成員企業(yè)也要設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組，并規(guī)定一把手必須為組長，有專人負(fù)責(zé)信息化工作，實(shí)行項(xiàng)目追究責(zé)任制。同年4月，廣州橡膠集團(tuán)在珠江輪胎公司召開了有市經(jīng)委領(lǐng)導(dǎo)、信息化專家、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和各單位一把手參加的信息化現(xiàn)場會(huì)，通過實(shí)例介紹了信息技術(shù)給企業(yè)帶來的效益。隨后，他們又帶領(lǐng)著各個(gè)分廠的領(lǐng)導(dǎo)到一些信息化比較先進(jìn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩和學(xué)習(xí)，讓大家實(shí)地體驗(yàn)到信息化的作用。劉總說，此次實(shí)地觀摩學(xué)習(xí)對各企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)觸動(dòng)很大，在珠江輪胎公司的現(xiàn)場會(huì)之后，一些信息化有一定水平、基礎(chǔ)管理較好的企業(yè)開始準(zhǔn)備著手進(jìn)行信息管理系統(tǒng)的建設(shè)?？紤]到各個(gè)企業(yè)各自建立信息化系統(tǒng)，會(huì)帶來各自不同的操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、管理模式、業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)等等，這將為集團(tuán)公司今后對成員企業(yè)的管理以及數(shù)據(jù)的整合帶來很大的困難。因此集團(tuán)公司覺得建立一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，以便對經(jīng)營管理數(shù)據(jù)進(jìn)行快速整合、分析決策。

根據(jù)這一思路，廣州橡膠集團(tuán)調(diào)整了信息化建設(shè)的規(guī)劃，并邀請了五位廣州信息化專家組的專家和企業(yè)代表組成了評審組。經(jīng)過從安全性、風(fēng)險(xiǎn)性、經(jīng)濟(jì)性角度等各方面的綜合考慮，最終確定了采用分布與集中相結(jié)合的模式，并選用成熟的商品化軟件。劉總介紹說，為了將實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)降到最低，集團(tuán)還派人親赴杭州等地考察，了解參加投標(biāo)的軟件供應(yīng)商在一些企業(yè)的使用情況，同時(shí)為了加強(qiáng)項(xiàng)目的實(shí)施力度，橡膠集團(tuán)又成立了以總經(jīng)理為組長、副總經(jīng)理為副組長、各部門負(fù)責(zé)人組成的信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，以及項(xiàng)目實(shí)施工作小組和信息中心。2002年9月，在廣州橡膠集團(tuán)信息化建設(shè)實(shí)施動(dòng)員大會(huì)上，集團(tuán)董事長和總經(jīng)理分別做了動(dòng)員報(bào)告，并提出了“只能成功，不能失敗”的要求，同時(shí)也標(biāo)志著橡膠集團(tuán)信息化管理系統(tǒng)建設(shè)的全面啟動(dòng)。

克服困難作用逐漸顯現(xiàn)

項(xiàng)目雖然正式啟動(dòng)，但廣州橡膠集團(tuán)在實(shí)施中仍然遇到了不少的困難。首先是來自企業(yè)內(nèi)部員工的反對和抵抗，“實(shí)施信息化所帶來的信息的公開、透明化對企業(yè)某些部門以及個(gè)人的利益無疑將會(huì)產(chǎn)生很大的觸動(dòng)，阻力也就可想而知了?！眲⒖傉J(rèn)為，此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于信息化的支持力度是成敗的關(guān)鍵，而橡膠集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對信息化的堅(jiān)定支持最終掃除了障礙。另外，資金的緊缺也成為橡膠集團(tuán)信息化建設(shè)中的一大難題。據(jù)劉總介紹，橡膠集團(tuán)在企業(yè)資金有限的情況下，實(shí)行多元化投入的辦法，多方籌措資金：首先爭取政府的資金支持，其次從集團(tuán)土地出讓金等費(fèi)用中籌措一部分，同時(shí)從資產(chǎn)折舊費(fèi)中自籌部分資金。通過多方努力，最終保證了信息化項(xiàng)目的順利實(shí)施。

一年后，雖然由于某些客觀原因，廣州橡膠集團(tuán)的信息管理系統(tǒng)仍未取得預(yù)期的效果，但給企業(yè)帶來的變化還是十分明顯的?！斑^去企業(yè)是三套帳，財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售各有一套帳，經(jīng)常出現(xiàn)三套帳之間對不上的情況，這給企業(yè)的決策和分析帶來了很大的困難。通過信息化的賣施，數(shù)據(jù)集中統(tǒng)一管理，準(zhǔn)確性已經(jīng)大大的提高了?！眲⒖傉J(rèn)為，信息化的作用正在企業(yè)內(nèi)部逐漸得以體現(xiàn)，比如銷售，過去企業(yè)的客戶資料都掌握在個(gè)人手中，這對于企業(yè)而言無疑是一個(gè)潛在的威脅，一旦人員流動(dòng)，企業(yè)的命脈——客戶也可能隨之流失。而通過信息化的實(shí)施，在給客戶發(fā)貨時(shí)必須將客戶的詳細(xì)資料輸入到系統(tǒng)中，這樣就可以避免因銷售人員流動(dòng)而造成的客戶損失。另外在企業(yè)生產(chǎn)周期、資金周轉(zhuǎn)等方面也有不同程度的縮短，產(chǎn)品質(zhì)量也有所提高。

對于企業(yè)信息化建設(shè)，劉總在實(shí)踐的摸索中也總結(jié)了一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)，他希望可以將這些經(jīng)驗(yàn)傳遞給其他企業(yè)，避免或減少在信息化建設(shè)上的彎路。劉總認(rèn)為，企業(yè)信息化首先要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變思想觀念和管理觀念：其次信息化建設(shè)要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，批準(zhǔn)切入點(diǎn)，不能走形式主義；第三，以信息化帶動(dòng)業(yè)務(wù)流程再造、組織結(jié)構(gòu)扁平化，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)改革，推動(dòng)管理創(chuàng)新；第四，企業(yè)信息化實(shí)行“一把手”工程，一把手的態(tài)度和決心是實(shí)施成敗的關(guān)鍵；第五，信息化建設(shè)是“三分技術(shù)，七分實(shí)施”，要求企業(yè)各部門必須通力合作，全面參與：第六，企業(yè)要全力保障信息化相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)和人財(cái)物的要求。最后，劉總表示雖然廣州橡膠集團(tuán)的信息管理系統(tǒng)還存在著某些缺陷和不足，一些方面也正在逐步的完善之中，但企業(yè)在信息化建設(shè)的道路上絕不會(huì)停止，而且會(huì)越走越遠(yuǎn)。

記者觀察

廣州是中國橡膠行業(yè)的發(fā)源地，有近90年的歷史，目前廣州橡膠工業(yè)已經(jīng)成為中國橡膠制品生產(chǎn)和出口的主要基地之一。由于橡膠加工行業(yè)具有勞動(dòng)密集型的特點(diǎn)，而且目前國有企業(yè)普遍沿用傳統(tǒng)的生產(chǎn)和管理方式，因而在管理效能、生產(chǎn)效率、經(jīng)營活力。效益水平等方面較為落后。近年來，橡膠行業(yè)中的國有企業(yè)雖然在信息化意識(shí)方面有所提高，也進(jìn)行了一些信息化建設(shè)，但基本停留在CAD設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等方面，以單機(jī)應(yīng)用居多，信息不能有效共享，未能從整體上改變國有橡膠企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營管理方式。而在一些橡膠企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)建立起來的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)中由于缺乏對信息化的全盤規(guī)劃和考慮，仍然存在著大量相互隔離的信息孤島。在已經(jīng)在運(yùn)行中的信息化應(yīng)用來看，也存在著應(yīng)用面不廣，深度不夠等現(xiàn)象。計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程的計(jì)算機(jī)管理都集中在一些大中型企業(yè)，主要是胎類企業(yè)，在小型企業(yè)中卻鮮有應(yīng)用。面對競爭激烈的市場形勢，如何盡快通過信息化手段增強(qiáng)橡膠企業(yè)的市場競爭能力已成為廣州橡膠行業(yè)急需解決的短板之一。