雷曉云

輝煌：

1996年3月26日，為抗衡洋彩電對中國市場的侵入，長虹宣布全面降價18％，由此也引發(fā)了中外彩電連綿不斷的價格大戰(zhàn)，最終徹底將洋彩電一統(tǒng)天下的格局顛覆，民族彩電工業(yè)全面崛起。

低谷：

2004年12月28日，長虹公告稱：2004年度公司預(yù)計虧損37億元左右，其中美國進口商APEX公司累積拖欠長虹39億人民幣，消息傳出，長虹股價應(yīng)聲而跌。從此，長虹踏上了漫長的調(diào)整之路。

拐點：

趙勇上任之后的第一件事就是用鐵腕進行內(nèi)部機構(gòu)重組。

在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)短期內(nèi)難以改變的現(xiàn)狀下，決定先解決決策機構(gòu)問題。首先是建立以“財務(wù)為主線、利潤為核心”的指導思想，實現(xiàn)公司經(jīng)營由計劃生產(chǎn)型向經(jīng)營型模式轉(zhuǎn)變。其次是從組織結(jié)構(gòu)上進行變革，把原來的直線型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為以產(chǎn)品為核心的事業(yè)部或子公司制，長虹內(nèi)部把這種改革稱為由“火車頭”到“聯(lián)合艦隊”的轉(zhuǎn)變，拐點終于出現(xiàn)。

這種變革概括為“兩個分開”：橫向分開和縱向分開。所謂橫向分開，就是把終端產(chǎn)品部門從集團獨立出來，成立自主經(jīng)營的事業(yè)部和子公司，集團將產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的權(quán)力下放到各個事業(yè)部；縱向分開則是把前端配套單位獨立出來成立自主經(jīng)營的事業(yè)部，做到財務(wù)分開，風險共擔。長虹把這種改革形象地稱之為組建快速反應(yīng)小分隊。

按照改革規(guī)劃，長虹的電視、數(shù)字平板顯示器、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程13個產(chǎn)品公司均須按照市場化的體系來運作，從過去“產(chǎn)-供-銷”的計劃式流程向“銷-產(chǎn)-供”的市場化流程轉(zhuǎn)變，逐步朝著獨立子公司的方向發(fā)展，其中，網(wǎng)絡(luò)、視聽、電池、電子工程等產(chǎn)品公司已經(jīng)建立起獨立子公司的運行模式。

長虹內(nèi)部組織構(gòu)架的調(diào)整，實際上是一個對各產(chǎn)品公司放權(quán)和明確責任的過程。這種模式解決了過去因為企業(yè)高速發(fā)展所帶來的管理混亂的局面。

第二件事就是進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。在確定彩電主力核心地位不變的前提下，以3C融合為契機，確立信息家電為主要發(fā)展方向，從而實現(xiàn)從傳統(tǒng)家電業(yè)向IT領(lǐng)域拓展的新模式。

按照新的戰(zhàn)略規(guī)劃，長虹將對產(chǎn)品業(yè)務(wù)進行重新梳理，將目前這些產(chǎn)品劃分為核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)，并明確了“立足于核心，抓住戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，適時進入信息家電新領(lǐng)域”的新方案，最終將長虹建設(shè)成面向個人或家庭的信息產(chǎn)品和服務(wù)提供商的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2005年9月28日，趙勇分別與來自朝華科技(集團)股份有限公司控股的上海朝華科技有限責任公司、中國遠洋物流集團、廣州金發(fā)股份有限公司等5家IT、物流、化工材料以及專業(yè)器件制造領(lǐng)域的企業(yè)界巨頭，簽下5份戰(zhàn)略合作協(xié)議，長虹這艘大船正在按照自己的計劃緩緩掉頭。