汪　鈺

你見過為爭奪某汽車品牌代理權，手持千萬現(xiàn)金的經(jīng)銷商趨之若騖的場面嗎？你知道什么情況下可以不費吹灰之力坐在家里收錢嗎？你知道如何創(chuàng)造投資上千萬而一年半載就收回成本的神話嗎？讓我們回顧一下汽車經(jīng)銷商的發(fā)家史，以上問題自有答案。

所謂“背靠大樹好乘涼”，汽車經(jīng)銷商只要能夠掌握住資源，生意自然紅火，尤其是在2001-2003年中國汽車市場連續(xù)井噴的情況下，用戶購車就是一個在市價基礎上簡單加價的過程，賣輛汽車就像賣棵大白菜那么簡單，利潤卻比賣大白菜高得多，由此汽車經(jīng)銷商迎來了暴利的春天。然而這個春天并沒能持續(xù)下去，2004年驟然進入了“寒冬”，汽車銷售增長出現(xiàn)大幅減緩，同時，降價浪潮使全行業(yè)利潤趨薄，這一場嚴峻的考驗迫使競爭實力較弱的經(jīng)銷商黯然退市，也迫使未出局的經(jīng)銷商開始思考微利時代的應對之策和行為方式。2005年，將是汽車經(jīng)銷商面臨更大挑戰(zhàn)的一年。

挑戰(zhàn)之一：整車利潤的下降

對于中國汽車市場而言，作為“全世界最后一個潛在的汽車市場”，其容量的急劇擴大和巨額利潤宛如一塊巨大的磁石，吸引了大量資本的介入。大眾、通用、戴姆勒-克萊斯勒、福特等跨國汽車企業(yè)紛紛增加在華投資，用于擴大產(chǎn)能及增加產(chǎn)品系列。一些原本從事其他制造行業(yè)的國營或民營資本，如美的、力帆、比亞迪等亦通過收購、合作等方式切入汽車業(yè)，汽車行業(yè)競爭的激烈程度會進一步加劇。

市場參與者眾多，勢必產(chǎn)生激烈的“價格戰(zhàn)”，原本的“暴利”空間逐漸被壓縮，“薄利多銷”成為許多廠商的選擇并直接波及到經(jīng)銷商。同時，中國汽車市場保護期剩下的時間越來越短，今后幾年中國國產(chǎn)汽車持續(xù)降價的基本趨勢不會改變，直到2006年國內轎車價格與國際市場價格接軌。因此整車銷售利潤將不復從前，單純地賣汽車已經(jīng)無多少利潤可言。

挑戰(zhàn)之二：消費者理性化

汽車在消費者眼中已不是可望不可及的奢侈品，而是一種消費品。隨著品牌及車型的不斷增多，消費者可選擇的余地越來越大，對服務的期望值大大提高，這就意味著原本以產(chǎn)品為主導或者以市場為主導的經(jīng)營模式，需要轉向為以客戶為主導的經(jīng)營模式，要求汽車銷售轉變“坐商”模式，主動與客戶發(fā)生接觸。

然而大多數(shù)經(jīng)銷商“坐商”習慣嚴重，經(jīng)營與服務意識很薄弱，缺乏對市場的研究和對不同客戶購車特點以及消費心理的研究，這也是經(jīng)銷商業(yè)績隨市場變化大起大落的重要原因之一。因此，客戶管理工作將成競爭的關鍵。

挑戰(zhàn)三：國外銷售商入侵

根據(jù)WTO規(guī)定，2004年11月份汽車銷售領域已經(jīng)對外資開放，但由于諸如《汽車品牌銷售管理辦法》、《二手車管理辦法》等相關政策都要等2005年才陸續(xù)出臺，所以很多外資經(jīng)銷商不敢貿然行動。但是到2006年，隨著一切政策的明朗化，加上中國市場的巨大吸引力，外資企業(yè)很可能會蜂擁而至。當汽車研發(fā)和生產(chǎn)的工藝基本上都能從國外“復制”的時候，整個汽車行業(yè)的競爭就將主要集中在汽車銷售和服務領域。國內經(jīng)銷商雖然具備了一定的本土優(yōu)勢，但其粗放式的經(jīng)營管理方式將面對有著豐富的流程管理經(jīng)驗且在資金和品牌上優(yōu)勢明顯的外資經(jīng)銷商集團，如何在競爭中勝出？

挑戰(zhàn)四：與廠家的合作與抗衡

雖然《汽車品牌銷售管理辦法》的目的是規(guī)范汽車終端市場，增強汽車品牌銷售經(jīng)營主體的服務意識，避免經(jīng)銷商相互推諉，最終維護廣大消費者的利益，但無疑剝奪了汽車經(jīng)銷商在廠家面前的話語權，使經(jīng)銷商附屬于廠商，處于更加被動的地位。

對于快速成長起來的國內汽車經(jīng)銷商，對高額利潤的追逐造就了特有的“做生意”模式，而面對“四面楚歌”，經(jīng)過大浪淘沙生存下來的經(jīng)銷商們如何將企業(yè)做大做強、成為中國汽車銷售行業(yè)的“沃爾瑪”，已經(jīng)成為一個重要問題而被提上日程。在未來的幾年內，汽車經(jīng)銷商將出現(xiàn)分化，“適者生存，不適者淘汰”將再一次上演，把握先機，主動提高經(jīng)營管理水平的經(jīng)銷商將率先完成從“做生意”到“做企業(yè)”的轉變，以積極主動的應對之策造就汽車經(jīng)銷企業(yè)。

對策之一：利潤點向售后轉移

相對于汽車銷售市場而言，汽車售后服務市場是汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈中最穩(wěn)定的利潤來源，在一個成熟的汽車市場中，汽車制造的利潤約占整個汽車行業(yè)利潤的20%，零部件供應利潤約占20%，而40%-60%的利潤是在服務、維修、融資服務等領域產(chǎn)生。

2004年以來車市的不景氣和競爭的激烈迫使經(jīng)銷商把廠家銷售返點的利潤讓給消費者，有些甚至虧本銷售，其目的就是先搶占市場份額，而銷售的虧空則要在零部件和維修保養(yǎng)這些長線的利潤點上賺回來。該策略已在經(jīng)銷商中達成共識，然而前幾年汽車銷售的火爆使得很多經(jīng)銷商疏于在售后服務方面的投入和管理，在汽車市場已經(jīng)進入到拼爭售后服務時代的情況下居于不利地位。

對策之二：樹立品牌

近兩年，4S汽車品牌店如雨后春筍般林立，其投資規(guī)模一般都在1000萬元至2000萬元人民幣之間。就這種“硬件”設施來說，中國4S汽車品牌店的規(guī)模和檔次已達到國際化水平，甚至超過發(fā)達國家的水平，但如果拿國內4S店的管理“軟件”與發(fā)達國家的相比，差距就很大了。

國外4S汽車品牌店非常注重提高銷售管理水平（有一套成熟的銷售流程），打造、維護經(jīng)銷商的自身品牌，并積極成立經(jīng)銷商協(xié)會與汽車制造廠商博弈，以減少汽車經(jīng)銷商對汽車制造商的依賴，提高話語權，如美國汽車經(jīng)銷商協(xié)會（NADA）。而中國的經(jīng)銷商很少有自己的強勢品牌，與廠家之間沒有平等的話語權，企業(yè)的發(fā)展受制于人。

改變這種狀況的關鍵途徑就是要創(chuàng)造經(jīng)銷商自己的品牌，而不僅僅是所代理車的品牌。另一方面，2006年強勢的外資經(jīng)銷商集團進入中國汽車市場后，缺乏品牌影響力的本土汽銷企業(yè)將更加難以抵御外資企業(yè)的蠶食鯨吞。

對策之三：差異化營銷

汽車銷售企業(yè)的核心競爭力將體現(xiàn)為差異化營銷模式，即提供差異化的產(chǎn)品及服務方案，而不是動不動就打價格戰(zhàn)，這對于微利時代的汽車經(jīng)銷企業(yè)來說是非常不利的。

從汽車制造角度上看，技術的比拼已難以有很大差異，最重要的是要了解消費者到底需要什么并予以滿足。通過對市場的充分研究和對消費者心理的把握，從汽車銷售一開始，汽車經(jīng)銷商就要為消費者提供差異化的產(chǎn)品及人性化的服務，產(chǎn)品策劃和售后服務將是改變經(jīng)銷商粗放式經(jīng)營的兩個關鍵點，有針對性的產(chǎn)品和服務才能夠提高消費者滿意度，贏得消費者的信賴，從而提高企業(yè)的品牌價值，給企業(yè)帶來長遠效益。

如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，完成從做生意到做企業(yè)的轉變？關鍵就在于內部管理平臺的提升，即由粗放式的經(jīng)營到精細管理。不知這一番大浪淘沙過后，是否就會出現(xiàn)本土汽車經(jīng)銷的大鱷？（作者為太和顧問公司汽車行業(yè)咨詢中心高級顧問）