金　旺

眾所周知，職場(chǎng)上總會(huì)有兩種人：快樂的和不快樂的。為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的差別？唯一的答案是：文化。與企業(yè)文化格格不入的人，快樂的機(jī)會(huì)微乎其微。為了找到快樂的工作，我們有必要多花一些精力，研究一下各國企業(yè)的文化，爭(zhēng)取做到“選我所愛”。

美國企業(yè)文化：重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、提倡競(jìng)爭(zhēng)和獻(xiàn)身、獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新、利益共享

美國著名的蘋果電腦公司認(rèn)為，要開發(fā)每個(gè)人的智力閃光點(diǎn)的資源?！叭巳藚⑴c”、“群言堂”的企業(yè)文化，使該公司不斷開發(fā)出具有轟動(dòng)效應(yīng)的新產(chǎn)品。強(qiáng)力筆記本式蘋果機(jī)就是其中之一。IBM公司認(rèn)為，責(zé)任和權(quán)力是一對(duì)孿生兄弟，要使職工對(duì)工作負(fù)責(zé)任，就必須尊重人、信任人，并給予實(shí)際的自主權(quán)。3M公司的新事業(yè)開拓小組的所有組員都是自愿來參加的，他們有高度的自主權(quán)。只要小組達(dá)到公司的績效標(biāo)準(zhǔn)便可得到好處，即使失敗了，公司也保證小組成員原來的職位和待遇。異想天開、離奇的想法在3M公司都能得到理解和寬容，科學(xué)的設(shè)想在3M公司總能找到歸宿。

競(jìng)爭(zhēng)出效益，競(jìng)爭(zhēng)出成果，競(jìng)爭(zhēng)出人才，但競(jìng)爭(zhēng)的目的不在于消滅對(duì)手，而在于使參與競(jìng)爭(zhēng)的各方更加努力工作。美國企業(yè)十分重視為職工提供公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，充分調(diào)動(dòng)其積極性，發(fā)揮他們的才能。如IBM公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)是以其貢獻(xiàn)來衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵(lì)所有管理人員成為電腦應(yīng)用技術(shù)專家。福特汽車公司在提升干部時(shí)，憑業(yè)績?nèi)∪?，?yán)格按照“貴以授爵，能以授職”的原則行事。福特公司前總裁亨利·福特說：“最高職位是不能遺傳的，只能靠自己去爭(zhēng)取。”

美國許多企業(yè)都用不斷創(chuàng)新來保持自己的優(yōu)勢(shì)。杜邦公司成功的經(jīng)驗(yàn)是發(fā)揚(yáng)不停頓精神，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，3M公司的成功在于創(chuàng)新有絕招招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個(gè)設(shè)想，如果一個(gè)設(shè)想在3M各部門找不到歸宿，設(shè)想者可以利用15%的工作時(shí)間來證明自己的設(shè)想是正確的。3M公司還能容忍失敗?！爸挥腥萑体e(cuò)誤，才能進(jìn)行革新。過于苛求，只會(huì)扼殺人們的創(chuàng)造性?！边@些是3M公司的座右銘。成功者受到獎(jiǎng)勵(lì)、重獎(jiǎng)，失敗者也不受罰。3M公司董事長威廉·麥克唐納說：“企業(yè)主管是創(chuàng)新闖將的后臺(tái)。”

美國的許多企業(yè)實(shí)行股份制。通過職工持股，使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參與經(jīng)營管理的權(quán)利，提高了他們的身分、地位和安全感，美國最大的連鎖店沃爾·馬特公司、“旅店帝國”、希爾頓公司，均將一部分股份作為工資或福利分給職工?；萜展镜冗€通過增加職工的福利（如為子女提供助學(xué)金），讓職工共享公司成果。

法國企業(yè)文化：求新求變

法國人工作重視品質(zhì)、要求創(chuàng)新，擁有創(chuàng)造力，在時(shí)尚產(chǎn)業(yè)工作尤其吃香。在專做肌膚和美發(fā)的法國L`OREAL公司里，便可發(fā)現(xiàn)這樣的工作步調(diào)。美容產(chǎn)品時(shí)時(shí)創(chuàng)新，平均每2年換掉50%舊產(chǎn)品、每5年產(chǎn)品全部更新；后勤部門同樣講求創(chuàng)新精神，就像作業(yè)流程、聘才工具等時(shí)時(shí)在變，為的是要符合時(shí)代需求。

法國人喜歡辯論，開會(huì)時(shí)和你針鋒相對(duì)的事常常發(fā)生，不過會(huì)后又喜滋滋地拍著你肩膀哈拉哈拉。和法國人溝通，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們喜歡用反諷方式點(diǎn)出你的盲點(diǎn)。法國人聰明、機(jī)智、表達(dá)直接；另一方面，他們和中國人一樣具有人情味，講究人際互動(dòng)關(guān)系，只要到他們的地盤開會(huì)，一定會(huì)專車接送，并且在會(huì)前半小時(shí)先喝咖啡小憩溝通溝通，再進(jìn)入會(huì)場(chǎng)正式開會(huì)。

德國企業(yè)文化：重視合作及意志力

德國企業(yè)主管希望員工有獨(dú)立解決事情的能力，且有堅(jiān)強(qiáng)的意志和團(tuán)隊(duì)合作精神，因此常常利用高薪吸引專業(yè)人員進(jìn)來，提供很大的空間讓他們盡情發(fā)揮。

有人說，西方高科技公司的員工跳槽像喝水，員工常借著跳槽領(lǐng)取更高的薪水，只要能待滿3年，就算非常穩(wěn)定了。但是德國企業(yè)員工就有“穩(wěn)如泰山”的特性?；蛟S社會(huì)風(fēng)氣使然，只要他們認(rèn)為受公司器重，可以發(fā)揮所學(xué)，通常不隨便離職。除非有特殊原因，遇到人生轉(zhuǎn)折點(diǎn)，例如搬家、結(jié)婚、進(jìn)修等重要因素，否則德國人不太輕易換工作。

真的非離職不可，公司一定由老板親自書寫離職證明書，內(nèi)容大致敘述這名員工工作執(zhí)掌、人格特質(zhì)、工作表現(xiàn)及與同事相處等狀況，由單位主管正式轉(zhuǎn)交到離職員工手上。德國老板寫離職證明書都是“老實(shí)說”，所以正面、負(fù)面評(píng)價(jià)都有。

在德國，離職證明書屬正式函件，求職者日后找工作，都會(huì)要求出具以往的學(xué)歷、經(jīng)歷證明，方便了解他過往的工作經(jīng)歷，所以員工很少得過且過，以免斷了后路。

日本企業(yè)文化：帶有濃厚的宗教色彩

與各國的企業(yè)文化相比，日本企業(yè)文化帶有濃厚的宗教色彩，這是日本企業(yè)文化最大的特點(diǎn)。

在日本，作為企業(yè)文化神經(jīng)中樞的經(jīng)營哲學(xué)是企業(yè)家精神和宗教思想相互融合的產(chǎn)物。經(jīng)營理念、經(jīng)營思想，經(jīng)營哲學(xué)實(shí)質(zhì)都是企業(yè)家在長期的經(jīng)營實(shí)踐中總結(jié)出來的道德準(zhǔn)則、行為規(guī)范和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，它是企業(yè)家管理的指導(dǎo)原則，通過它把企業(yè)的員工凝聚起來，形成共同的志向和精神動(dòng)力。日本的企業(yè)家把宗教思想融入到自己的經(jīng)營哲學(xué)中，“產(chǎn)業(yè)報(bào)國、以社會(huì)責(zé)任為己任、和睦相處，上下一致”等思想正是和神道“忠”的思想和儒教的“和”有著莫大的相似性。在大多數(shù)日本企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)中，絕對(duì)不會(huì)將“賺取利潤”這個(gè)任何企業(yè)都必須達(dá)到的目標(biāo)放在首位，相反，他們更多地是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的責(zé)任——企業(yè)對(duì)社會(huì)、國家乃至全人類所負(fù)的責(zé)任。如松下電器公司就把“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”放在第一位；豐田公司社訓(xùn)的第一條是：“上下同心協(xié)力，以至誠從事業(yè)務(wù)的開拓，以產(chǎn)業(yè)的成果報(bào)效國家”；日本TDK公司精神：“創(chuàng)造：為世界文化產(chǎn)業(yè)作貢獻(xiàn)?！比毡酒髽I(yè)家們?cè)谡務(wù)撈髽I(yè)目標(biāo)、經(jīng)營哲學(xué)時(shí)，與其說是產(chǎn)業(yè)者在發(fā)表經(jīng)營心得，還不如說是一位宗教得道者在傳教布道，他們的談話充滿了哲學(xué)思想，“企業(yè)生存目的，企業(yè)如何生存”這些現(xiàn)代管理問題經(jīng)過他們的注解都提升成整個(gè)社會(huì)，整個(gè)人類的發(fā)展、生存的哲學(xué)問題。有的企業(yè)直接將宗教問題導(dǎo)入企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)中。如豐田汽車公司就明確提出：“尊崇神佛，心存感激，為報(bào)恩感謝而生活”。正是這種“感激”“報(bào)恩”的思想，使企業(yè)員工的奉獻(xiàn)精神發(fā)揮得淋漓盡致，生產(chǎn)已不單單是滿足個(gè)人物質(zhì)生活的需要，更重要的是它能給員工這種精神上的滿足。由于日本宗教信仰上的多元體系和兼容性，日本員工對(duì)企業(yè)這種充滿宗教色彩的思想也很容易接受，反映到具體某家企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，則各種各樣，沒有統(tǒng)一體現(xiàn)，但都以儒家的“和”，神道的“忠”為基礎(chǔ)。由于宗教的影響，導(dǎo)致了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)都以倫理思想為基礎(chǔ)，再加上各個(gè)企業(yè)家的觀點(diǎn)，到處開花結(jié)果，形成了仿如宗教的各種流派，而企業(yè)好像是各種宗教，不過這只是局限在各個(gè)企業(yè)內(nèi)部而已。

除經(jīng)營哲學(xué)之外，日本企業(yè)日常的一些常規(guī)活動(dòng)也帶有濃厚的宗教色彩。在松下王國里，它下屬的每家公司都設(shè)有一個(gè)神社，專門用來供奉神靈，公司的高級(jí)職員每周都要來這里，由主持神社的和尚給他們講法，使他們凈化心靈，更好地執(zhí)行公司的有關(guān)命令。作為松下創(chuàng)始人的松下幸之助被譽(yù)為“經(jīng)營之神”，他一生中最尊重的顧問就是一個(gè)和尚，通過各種宗教活動(dòng)，企業(yè)以宗教的各種教義、精神和企業(yè)巧妙結(jié)合起來，然后灌輸給企業(yè)員工，使他們相信工作目的并不只是為了個(gè)人和社團(tuán)，更多地是追求人類生活的共同幸福。在企業(yè)家的言詞里，處處體現(xiàn)著一種“因果報(bào)應(yīng)”、“順應(yīng)同化”的宗教精神，他們用這種充滿靈性的宗教手法來解釋企業(yè)與社會(huì)、員工與上司以及員工之間的相互關(guān)系，強(qiáng)調(diào)人與人之間必須以“仁愛”的態(tài)度來相處，企業(yè)發(fā)展以人為主，貫徹這種人本主義就是“和”的精神。利用宗教活動(dòng)，企業(yè)家很好地協(xié)調(diào)了企業(yè)管理部門之間的關(guān)系，同時(shí)也把下屬的思想引到他們所希望的境界，從而在管理層內(nèi)部形成統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，避免了企業(yè)的內(nèi)耗。朝會(huì)、晚訓(xùn)、社歌等可謂日本管理方法上的一大特色，在公司每天上下班前的20分鐘里，所有員工都必須集中在一起高唱社歌，背誦社訓(xùn)或檢查自己的過失。他們深信只有這樣才能真正做到所有員工心靈的一致。更加令人驚奇的是，他們真的做到讓每個(gè)員工就同一個(gè)問題作出完全相同的回答，而且這是他們所達(dá)成的“共識(shí)”。據(jù)說無論你問松下公司的任何一個(gè)員工，他們公司生產(chǎn)什么？他們都會(huì)一致回答說：“我們公司是培訓(xùn)人才兼生產(chǎn)電器的公司。”可見他們對(duì)人才的重視和對(duì)公司經(jīng)營哲學(xué)的執(zhí)著追求。這些和佛教和尚每天敲鐘念佛，基督教徒的禱告一樣，在每天不斷地重復(fù)強(qiáng)調(diào)之下，每個(gè)人都不知不覺地被潛移默化了。日本企業(yè)就像一個(gè)個(gè)的宗教，都具有自己的宗教思想，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者就是教主，他為實(shí)施自己的教義，不斷向他的教徒傳播他的經(jīng)營哲學(xué)，企業(yè)員工則是一群宗教的狂熱信徒，為維護(hù)他們的信仰，可以舍身取義，因此日本企業(yè)能夠取得令人難以想象的成績來。

為使員工能更好地接受企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，成為企業(yè)集團(tuán)的一份子，日本大多數(shù)企業(yè)從員工一進(jìn)入公司就開始進(jìn)行精神上和技能上的培訓(xùn)，但最重要的是使員工在思想上和企業(yè)融為一體，這就是所謂的“咨詢制”。和田加津是日本八佰半集團(tuán)的創(chuàng)始人之一，她為了使“成長之家”（實(shí)際上是日本一種宗教）的思想能在企業(yè)員工內(nèi)深植，曾以67歲高齡親赴新加坡對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，而引起宗教上的糾紛，差點(diǎn)導(dǎo)致員工的罷工。日本的雇傭制度采用終身雇傭制，他們從大學(xué)剛畢業(yè)或剛踏上社會(huì)的青年人中間挑選，然后通過各種考驗(yàn)，選擇合適人才，被錄用的人將在這個(gè)企業(yè)里工作到退休為止，只要他們喜歡，可以一直工作到死。有些大企業(yè)設(shè)立專門埋葬本企業(yè)員工的墓地，他們把死去的員工埋葬在靈塔下，在節(jié)日里企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工一起到墓地舉行大規(guī)模的宗教儀式，以表示對(duì)死去員工的緬懷之情，同時(shí)也是對(duì)新員工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)教育，使他們更忠于企業(yè)。

韓國企業(yè)文化：“能做”、勤勉、高度集權(quán)

韓國企業(yè)最具代表性的文化便是“能做”文化，它強(qiáng)調(diào)了代表很多企業(yè)成員的富有積極性和挑戰(zhàn)性的共有價(jià)值。韓國企業(yè)之所以能在短短的30年里取得高速的發(fā)展，是因?yàn)楹芏喈a(chǎn)業(yè)部門具有大膽投資、冒險(xiǎn)向海外進(jìn)軍和在短期內(nèi)取得成績的強(qiáng)烈愿望。特別是在目標(biāo)的確定方面沒有哪個(gè)國家的企業(yè)能和韓國企業(yè)的高標(biāo)準(zhǔn)相比，而且沒有一個(gè)國家的企業(yè)能像韓國企業(yè)一樣為了達(dá)到目標(biāo)而不惜一切代價(jià)。

企業(yè)成員認(rèn)真的工作姿態(tài)、勤勉的勞動(dòng)意識(shí)是韓國企業(yè)文化的一個(gè)重要特征。韓國企業(yè)的勞動(dòng)時(shí)間最長，已廣為世人所知。長時(shí)間勞動(dòng)不僅適用于勞動(dòng)者階層，而且在高層經(jīng)營者和一般管理者階層中也一樣適用。早晨7點(diǎn)開始召開干部會(huì)議、晚上8點(diǎn)以后管理人員才下班的企業(yè)比比皆是。既有早晨6點(diǎn)參加教育節(jié)目的經(jīng)營管理人員，也有晚上6點(diǎn)以后參加教育節(jié)目的管理者。

領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的權(quán)威性和高度集權(quán)制。在領(lǐng)導(dǎo)方式方面，溫情和專制是管理者的方式特征，家族企業(yè)經(jīng)營者通常采取權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。為了維護(hù)自己的地位，經(jīng)營者通常不喜歡屬下比自己更有才干。許多重要的決策，也往往由擔(dān)任要職的家族成員商議后制訂。不屬于家族成員的干部，通常只有執(zhí)行命令的義務(wù)，而無參與決策的權(quán)利。這種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)威性的管理行為，抹殺了員工的積極性和創(chuàng)造性，不能充分發(fā)揮其聰明才智。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為家族式企業(yè)的組織形態(tài)。1954年戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，韓國致力于建構(gòu)足以誘導(dǎo)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的法律和行政體系，鼓勵(lì)其企業(yè)運(yùn)用從西方傳入的科技知識(shí)，經(jīng)營企業(yè)，追求利潤。在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)方面具有家族所有、規(guī)模偏小、結(jié)構(gòu)簡單、任人為親、關(guān)系取向等特點(diǎn)。在人力資源的管理上，韓國的許多企業(yè)十分重視企業(yè)倫理的塑造，注重倫理道德的教育和培養(yǎng)，從而形成守紀(jì)律、講服從和步調(diào)一致的強(qiáng)力型的組織文化。在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度上仍然存在論資排輩的現(xiàn)象，而且組織成員的階層構(gòu)造一般是與他們的年齡及工齡有著密切的關(guān)系。同事之間維系圓滿的人際關(guān)系，又是韓國企業(yè)共同的行為傾向。近年來，在經(jīng)營合理化過程中，雖然強(qiáng)調(diào)能力、經(jīng)營業(yè)績以及進(jìn)取心、創(chuàng)造性，但是傳統(tǒng)的論資排輩的獎(jiǎng)勵(lì)制度仍然主導(dǎo)著韓國的企業(yè)文化。