康　鋒

激勵只是提高了企業(yè)一時的業(yè)績，讓員工產(chǎn)生了短期的打工心理。要改變這種現(xiàn)狀，需要企業(yè)給銷售人員長期承諾.

今年5月底，有媒體報道稱，戴爾在美國的一位員工，在給一位原IBM客戶的電子郵件中，以避免“支持中國政府”為由，勸說該客戶轉(zhuǎn)而采購戴爾產(chǎn)品。

這一事件曝光后很快在國內(nèi)被炒得沸沸揚揚，狠狠地吸引了一把人們的眼球，我自然也不例外。不過我關(guān)心的焦點并非商業(yè)道德、正當競爭等，而是這位戴爾員工。說句不合時宜的話，我挺佩服這位員工。作為一名業(yè)務(wù)人員，為了說服客戶，居然想到在商務(wù)溝通中使用政治理由，政治為經(jīng)濟服務(wù)簡直達到了極致。我不由自主地想，這位戴爾的員工知道自己在做什么嗎？他為什么這樣做？答案應(yīng)該是肯定的。他知道他要說服客戶，他要完成業(yè)績，他要獲得回報。僅就對業(yè)務(wù)人員的考核激勵機制而言，戴爾做到了。

反觀國內(nèi)許多企業(yè)，圍繞對銷售人員的考核激勵往往產(chǎn)生很多問題，如人心不穩(wěn)、人員流動頻繁、拿了提成走人、人在曹營心在漢、羽翼豐滿另立山頭等等。這當中的任何一個問題對企業(yè)而言都是災(zāi)難性的。解決這些問題會涉及到除考核激勵以外很多方面，如企業(yè)文化、團隊組建等，本文僅就對銷售人員的考核激勵談一點看法。

期待什么，就考核什么

期待什么就考核什么,這是一句再簡單不過的話，但做起來卻非常難。究其原因在于，在為銷售人員制定考核目標時，有許多因素需要統(tǒng)籌考慮，并非簡單地下指標、拿提成。關(guān)于這種復雜性，請先看下圖所示：

首先要考慮的是人的要素，可以分為個人和團隊兩個維度。以個人為主的銷售主要取決于銷售人員個人與潛在終端客戶的良好溝通，比較典型的例子出現(xiàn)在零售和個人金融產(chǎn)品銷售中。

以團隊為主的銷售則主要依賴銷售團隊與潛在客戶的深入溝通，比較典型的例子如專業(yè)服務(wù)、復雜軟件系統(tǒng)、成套設(shè)備等產(chǎn)品或服務(wù)的銷售，需要銷售團隊完成與客戶的多層次、高頻率的深入溝通協(xié)調(diào)。

這種區(qū)別在對銷售人員的考核上帶來的影響是明顯的。對以個人為主的銷售，在訂立考核目標時，既要關(guān)注人員的狀況，是資深員工還是新進員工；又要考慮銷售過程和結(jié)果的統(tǒng)一，不能只是關(guān)注最后結(jié)果，忽略了對過程的控制。對以團隊為主的銷售，在訂立考核目標時，關(guān)鍵是在重視量化指標如銷售收入、市場份額等的同時，對團隊素質(zhì)指標如人均銷售額、單品利潤率、單品銷售成本、人員流動率等加以重點關(guān)注。

其次是考慮產(chǎn)品的因素。不同產(chǎn)品對銷售周期、銷售過程和銷售結(jié)果造成的影響大不相同。例如，對于那些比較簡單的實體產(chǎn)品，如男子成衣、兒童玩具等，銷售周期比較短，銷售過程相對比較簡單，主要靠增加銷售量來體現(xiàn)銷售業(yè)績。制定考核指標時要比較關(guān)注銷售量、日銷量、周銷量等指標。而對一些復雜的產(chǎn)品如成套設(shè)備、ERP系統(tǒng)或管理咨詢服務(wù)，由于產(chǎn)品本身是無形的或者應(yīng)用比較復雜，客戶在做出選擇需要更多信息進行判斷，所需銷售周期比較長，所以要求對銷售過程必須十分重視，像客戶響應(yīng)速度、客戶提案通過率、客戶首選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標就十分關(guān)鍵。

最后就是要考慮企業(yè)周期和產(chǎn)品周期。這是在為銷售人員制定考核目標必須特別考慮的。處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，由于剛進入市場，所擁有的資源有限，需要盡快擴大市場份額，因而對人均銷量指標、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關(guān)注；而進入集體化階段的企業(yè)，企業(yè)開始擁有明確方向，有了多樣化的產(chǎn)品組合，但同時內(nèi)部系統(tǒng)增加，在銷售上更重視團隊銷量、品種結(jié)構(gòu)目標達成、主打產(chǎn)品利潤率、新品銷量等因素。

而就產(chǎn)品周期而言，產(chǎn)品從引入期開始，歷經(jīng)成長期、成熟期，最后到達衰退期。對引進期產(chǎn)品而言，對產(chǎn)品渠道、鋪貨率關(guān)注更為重要；而對成長期的產(chǎn)品而言，對渠道銷售量、渠道銷量增長率等成長類指標更為關(guān)注。

行文至此，想必有人會想到，上述因素也許并非單獨對銷售人員的考核發(fā)生作用。正是如此，在對銷售人員進行考核時必須對前述因素綜合考慮，這是一個多維的坐標系，不同企業(yè)在其中的位置從根本上決定了對銷售人員進行考核的方向。

讓我們回到文章一開始提到的案例。試想想，對戴爾這樣一家處于操作規(guī)范的跨國公司而言，出現(xiàn)這樣的丑聞，是否有必要重新審視一下其對業(yè)務(wù)人員的考核體系？

承諾什么，就回報什么

經(jīng)常聽到管理人員在抱怨：“我們的銷售人員流動太快了，他們對企業(yè)一點忠誠感也沒有，就是想多拿錢?！笨墒?，我想反問的是，憑什么要銷售人員向企業(yè)效忠？企業(yè)給了他們什么樣的承諾？問題就在這里，在銷售人員的業(yè)績和企業(yè)的回報之間缺乏一個足以維系長遠合作關(guān)系的紐帶。

在企業(yè)看來，銷售人員完成預(yù)定目標就給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵，這是再自然不過了?；蛟S，在簡單銷售業(yè)務(wù)中，這是管用的。但是，隨著買方市場日益占據(jù)市場主流，交易的天平逐漸向消費者一方傾斜，銷售人員必須打起十二分的精神來與消費者周旋，必須提供超過消費者期望的服務(wù)水準，才可能在市場中分得一杯羹；與此同時，銷售人員又要認真對待來自管理層乃至股東日益膨脹的業(yè)務(wù)期望。這是企業(yè)在建立和銷售人員的長期承諾時無論如何不能回避的。

這里，我想舉一個保險行業(yè)的例子。保險業(yè)銷售競爭之慘烈眾所周知，可以說在保單銷售人員的身上背負著當今時代最典型的競爭壓力。該行業(yè)的業(yè)務(wù)人員流動也高的驚人，這讓許多國內(nèi)保險公司吃足了苦頭。然而，保險企業(yè)的代理人制度似乎在某種程度上改變了這種現(xiàn)狀。

保險代理人制度最讓我感興趣的地方有四點：一是為代理人建立業(yè)務(wù)和管理兩條明確的職業(yè)發(fā)展通道；二是不進則退，拒絕尸位素餐；三是建立與業(yè)績掛鉤的薪酬體系；四是強調(diào)團隊培養(yǎng)、后臺支持。正是這四點，在保險代理人和公司之間建立起長期的承諾，從而提高了代理人的忠誠度和業(yè)績水平。

現(xiàn)在，不妨想想目前許多企業(yè)對銷售人員的激勵究竟怎么了？很簡單，激勵只是提高了企業(yè)一時的業(yè)績，讓員工產(chǎn)生了短期的打工心理。要改變這種現(xiàn)狀，需要企業(yè)給銷售人員長期承諾，為銷售人員建立起標準明確的長期發(fā)展通道，不斷通過考核來促進銷售人員成長，同時為銷售人員建立規(guī)范系統(tǒng)的內(nèi)部管理支持系統(tǒng)如招聘、培訓、指導反饋等，在銷售和職能管理之間建立全方位的聯(lián)系。舍此，要想很好地激勵銷售人員就是“不可能的任務(wù)”。畢竟，簡單銷售、金錢激勵、速戰(zhàn)速決的時代已經(jīng)一去不復返了。

不論考核激勵的是戴爾的員工、還是保險公司的代理人，抑或是貴公司的銷售人員，作為管理者，請一定明確：“企業(yè)期待什么？企業(yè)承諾什么？”然后來定制你對銷售人員的考核激勵方案。這是您獲得成功的必經(jīng)之路。