孫　滌

筆者曾在麥當勞學藝（北京的長安分店），我戲稱它是一門博士后管理課程。1996年我趁作為美國富布萊特獎金資助的學者到國內研究之機，向麥當勞總部提出要考察其在中國的作業(yè)和規(guī)劃發(fā)展，得到了它的支持。

選擇麥當勞補課的六個原因

我之所以選擇去麥當勞來補課，有幾重原因。

首先，麥當勞是個公認的成功企業(yè)，它已經(jīng)成為美國大眾文化的一塊招牌。1982年初我到美國時，麥當勞不過是諸多速食連鎖企業(yè)中之一家，略領先于漢堡王公司，兩者的分店家數(shù)相差不遠。今天麥當勞的31000家店幾乎是漢堡王的一倍。對于特許經(jīng)營費用，麥當勞也收得夠狠：4%的銷售額。麥當勞更高的一招，是它的地產(chǎn)經(jīng)營。它在整體布局之下，選定地點，置地蓋屋，裝潢成店，再出租給投資經(jīng)營的加盟者，一般租金為銷售毛額的10%。一個鮮為人知的事實是，麥當勞是全美國最大的地主和地產(chǎn)公司。

第二，麥當勞的營銷策略頗有吸引人的突出表現(xiàn)。不僅美國的兒童認定麥當勞，連中國留學生的孩子到美國不出一年，也嚷著要吃麥當勞，將華夏烹調藝術棄之不顧。這和麥當勞在贏得將來的顧客，即在怎樣吸引兒童上狠下工夫是分不開的。在致力于扭曲兒童的口味，使之成為忠實顧客這一點上，麥當勞的確相當高妙。辦生日慶祝會，搞游樂場地，樹立麥當勞獨特的形象，都非常成功。

第三，麥當勞注重“點點滴滴”的管理，非常值得中國的企業(yè)借鑒。它對人員的培訓、品質的控制、顧客的滿意程度、供銷的管理、細節(jié)制度的執(zhí)行等無不非常在意。從基層干起，追求完美的企業(yè)文化，這正是我這樣“過度”接受理論訓練，每每“大處落墨”的學人們的缺門。依我猜想，一個企業(yè)的成敗關鍵，恰恰應該在這些為教科書所偏忽的環(huán)節(jié)中去尋找。

第四，麥當勞是個“無科技”的服務性企業(yè)，既沒有專利保護，也不需巨額投資，其優(yōu)勢完全靠合理的管理制度和切實貫徹該制度。麥當勞的經(jīng)驗，人人可得而學之，得而用之。而且它們特別適用于中國的現(xiàn)狀。

第五，麥當勞作為最成功的環(huán)球公司（在近一百個國家里經(jīng)營），有著極靈活的發(fā)展戰(zhàn)略。在美國它定位在低經(jīng)營成本的速食店，以便捷、清潔和廉價為特征。在郊外設店，以特許連鎖經(jīng)營的形式讓別的投資者出資經(jīng)營和承擔風險。至今為止，在全部麥當勞31000家店中的約85%仍由各個投資者為店東，這種特許加盟經(jīng)營的戰(zhàn)略也適用于歐陸。然而到了日本，它就找日本的戰(zhàn)略伙伴（福田公司）共同開發(fā)，直接擁有和經(jīng)營大多數(shù)的店鋪。

第六，麥當勞有著引人注目的中國戰(zhàn)略。它進軍中國大陸市場則在八十年代后半期。北京王府井店開張于1992年春天。McOp Co.在港組成麥當勞中國發(fā)展公司（MCDC），統(tǒng)籌協(xié)調麥當勞在大陸的一切業(yè)務。麥當勞開拓大陸市場是有深謀遠慮的長期規(guī)劃的，它非常注重經(jīng)營的本地化。這從兩點即可反映出；干部和人員的本地化和原料及易耗品的本地化。當時在北京的店里面，骨干人員只有兩名從海外派來：一個從臺灣，另一個由香港調遷來京，其余都是從本地招募、培訓和提拔的；麥當勞在北京所用的原料，從牛肉、土豆條、面包，到洗滌劑、餐巾紙，都在國內大規(guī)模生產(chǎn)，足以支持今后的迅速擴張。

基層培訓的獨到之處

麥當勞的成功，原因是多方面的。它的地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略、供貨采購體系、進入不同類別的市場的策略，都有可圈可點之處。本文想要介紹的是它的基層人員培訓，這是我苦干了五天的切近體驗，實在不是一介學子閉門書齋收集信息所可觀察得到的。

1996年5月6日至10日，我在北京麥當勞的長安分店“插隊”。這五天可以說是扎扎實實的苦干，其中有兩天還干到深夜，加上我自愿加班閱讀它的管理培訓資料，總計超過55個小時。麥當勞員工培訓的細致實用是不折不扣。我到麥當勞學藝，就是沖著它去的。

麥當勞分布在百來個國家和地區(qū)的19000余家分店所出售的速食和提供的服務，完全按同一標準。這些標準巨細無遺地在麥當勞的《操作規(guī)程》中列明。《操作規(guī)程》是麥當勞的經(jīng)營“圣經(jīng)”，1958年由創(chuàng)始人克勞格訂立，現(xiàn)在已是第數(shù)十版了，有近千頁之厚。其中人員培訓部分是規(guī)程的核心。

麥當勞的員工分兩類，見習經(jīng)理以上是官，其余為兵。麥當勞的兵的制服是紅條子短衫，而官的制服則為淺藍色。官分為見習經(jīng)理、第二副經(jīng)理、第一副經(jīng)理和餐廳經(jīng)理；兵則有見習生、員工、訓練員和員工組長等四階。麥當勞的雇員流動性極大，在美國約為125%。人員進出頻繁的一個主要原因是員工多半是高中生，靠打臨時工來儉學，按小時計酬，因此很少是全職的。人員流動在中國的比例要低些。官拿的則是月薪，所以比較穩(wěn)定。

通常麥當勞一家分店約有７名官，不過在北京各店平均約為10位。原因之一是為了加強管理，穩(wěn)定經(jīng)營。二則為了加速培訓經(jīng)理以支持新店的開張。故而經(jīng)理人員的提升也比在美國的快一些。

經(jīng)理人員的訓練有嚴格的規(guī)程和考核制度。見習經(jīng)理必須學完管理發(fā)展課程Ι（或稱MDPI），在7至15周內學基礎操作課程，加上２至４星期的實際操作?？己送ㄟ^后可升為二副，這時又需學習MDPII的五個模塊教程，耗時8至14個月左右。完成基礎管理課程和中級管理課程的學習和考評，再加上1至2個月的實際操作，并開始負責餐廳的各項職能工作。升為一副后，則要學習MDPIII。主要內容包括到美國芝加哥郊外的麥當勞世界總部的“漢堡包大學”去上兩個星期的加強課程，國內的一副有時還要在香港停留學習一周。然后是３至６個月的實際管理，挑起管理的擔子。有潛力者可再被擢升為餐廳經(jīng)理，這時得學習第四階段的管理發(fā)展課程，即MDPIV，需要9至13個月，并主持店務。餐廳經(jīng)理之上還有相當于中層經(jīng)理的運營經(jīng)理，負責3至6家餐廳的業(yè)務，那時還需要再赴美國受訓。

餐廳經(jīng)理在我到達之前已經(jīng)把五天的課程安排得一清二楚。簡介店里的作業(yè)之后，立即實地訓練。我經(jīng)歷了各個環(huán)節(jié)，包括廚房調理、炸魚、烘包、炸薯條、煎肉餅、送貨、倉庫進出、站柜臺、大堂服務、辦兒童生日會等全套作業(yè)。一般完成全過程得10天，對我則壓縮成5天。各項工作都已經(jīng)充分標準化，易懂易會，平均兩小時便完成一項。

麥當勞強調“3C”工作態(tài)度，即溝通、協(xié)調、合作。3C在工作中表現(xiàn)無遺。小小的廚房擠著多名員工及各種設備，但共同作業(yè)井然有序，如在風浪中行舟，員工配合非常默契。員工組長從柜臺接了訂單，立即發(fā)出指令。比如叫“巨無霸6份”，于是作業(yè)隨即展開，——傳遞到下游環(huán)節(jié)。聽到者必應之以“收到了，謝謝”就像海船上“左滿舵”、“滿舵左”之類的應答。我對出聲喊叫最不習慣，還曾挨過批評。但這個“知識分子”的“架子”很快就消融在熱烈的工作氣氛之中。

麥當勞員工培訓的特色是簡單明了，還輔之以一些有效的工具，比如每項工作的細節(jié)全部錄制成錄像帶，并譯成中文。我學一項操作必先看像帶，短短20分鐘，就有了概念。店里的像帶由于反復使用，影像有些模糊，可見已培訓了千百個生手。培訓的結果是麥當勞引以為自豪的QSC-V，Q表示品質，S表示服務，C則代表清潔，簡稱QSC。因為麥當勞堅信切實做到了前三項，第四項V，即價值或盈利，自是水到渠成的。

經(jīng)過五天的強化培訓，我的感覺是，麥當勞的活都很簡單，別說一般員工的基本操作，就是店經(jīng)理的工作，全是一個初中畢業(yè)生所能學會、學精的。一個企業(yè)的成功，本不在于高科技，只要能使員工形成共識，切實做到就成，這就是所謂的”麥當勞文化”。