郝志強

類型：銷售管理

關(guān)鍵詞：主動權(quán) 流動

很多銷售總監(jiān)是否都有這樣一個苦惱呢？——我在公司是負(fù)責(zé)全國市場銷售的，但很多地區(qū)的銷售經(jīng)理不聽號令，我該怎么辦？怎么才能讓他們聽我的？

是不是還有銷售經(jīng)理覺得自己的業(yè)務(wù)員不夠聽話？

在任何公司，上司天生就比下屬強勢，所以上司要對下屬慈悲為懷，寬容為本，才能換來下屬的忠誠?？鬃诱f過：君使臣以禮，臣事君以忠。上下級之間出了問題，要靠溝通來解決，而不是使用一些辦法和權(quán)術(shù)。怎樣“掌”握你的銷售下屬呢？

1、縮小銷售區(qū)域。分公司經(jīng)理不服總公司的號令，一定是在業(yè)績上出色表現(xiàn)，有業(yè)績作為基礎(chǔ)，或有很穩(wěn)固的靠山。而地盤小的分公司，即便業(yè)績再好，占公司整體的份額也有限，從這個角度上來看，銷售區(qū)域的劃分是越小越好?？偣疽尫止局g形成競爭關(guān)系，如果廈門分公司做好了，可以兼并福州分公司，甚至可以擴張到汕頭來。在分公司之間為了業(yè)績而生存斗爭的過程中，總部就能掌握主動權(quán)。所以在銷售管理中，區(qū)域劃分的思路是，從一開始就不要把銷售區(qū)域劃大，而是在滿足銷售的情況下，越小越好，不斷的讓他們兼并和擴張才是好辦法。

2、派新人跟隨，緩慢切換。銷售隊伍體系要是一潭活水，流動才是正常的，因此要不斷招聘新經(jīng)理，不斷提升銷售主任為經(jīng)理，不斷“逼走”老經(jīng)理，形成一種不進則退的文化?？梢赃M行分公司總經(jīng)理資格的競選，優(yōu)異者作為分公司總經(jīng)理的候選人。但為了避免新人上手的困難，避免今后出現(xiàn)內(nèi)部腐敗，要遵守異地任職的原則。

3、建立人人可替代的管理體系。站在管理的角度上，一個聰明的經(jīng)理要打造管理的體系，作到下屬都是可以替代的，這種替代不是要把他們都換掉，而是一種狀態(tài)?？偛恳衙\掌握在自己手上，或掌握在一個團隊手上，而不是某個人手上。不要給分公司總經(jīng)理對財務(wù)經(jīng)理的任命權(quán)，只有行政管理的權(quán)利，而財務(wù)經(jīng)理反過來，對分公司總經(jīng)理有財務(wù)監(jiān)督權(quán)。業(yè)務(wù)方面的事情，由分公司業(yè)務(wù)經(jīng)理和總部銷售部門之間聯(lián)系，不必通過總經(jīng)理。總經(jīng)理基本上被架空，成為了一個形象，一個代表公司的管理監(jiān)督者。在一定程度上可以在分公司形成總經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理“三權(quán)分立”的有效制衡。

4、用政策來做導(dǎo)向?？偛恐豢靠谔杹硗苿臃止臼遣豢赡艿?，要把需執(zhí)行的指標(biāo)列入到考核中來，和分公司的利益掛鉤，要把這些指標(biāo)放在分公司每個人的考核指標(biāo)中，完不成指標(biāo)的人，在利益上就要受損害。如果連續(xù)完不成，就要考慮換人。在對銷量的考核上，也要用任務(wù)完成率來比較業(yè)績，而不單用絕對數(shù)額，單純的任務(wù)數(shù)量，沒有可比性，而完成率，可以體現(xiàn)不同分公司之間的真實差距。這樣總公司也少受到銷量大的分公司的威脅，而達(dá)到控制大局的目的。

5、不接見、不理睬、不重視。如果下屬調(diào)皮搗蛋的程度很微小，還屬于可以改造的情況，就要讓他有所震動，認(rèn)識到總部的權(quán)威，總監(jiān)的權(quán)威是不可侵犯的。那就兩個月都不給他電話，即便他給你電話匯報工作，也是簡單地聽著，口氣比較冷淡。開會也不主動叫他發(fā)言。即便他發(fā)言完成，也不要太多的評價。也就是說把這個人“冷凍”起來。在這樣冰冷的環(huán)境下，下屬往往會希望上司罵自己一頓?！袄鋬觥笨梢源偈顾词?，不執(zhí)行公司的號令是錯誤的，上司是不高興的，讓他反省自己到底是錯在什么地方。

孔子說過：有教無類。管理上也是這個道理，面對不同的下屬，就要使用不同的做法，不管用什么辦法，只要能達(dá)到下服從上司，按照公司的意圖做事，就算是達(dá)到了目的，就都是好辦法。