翁莉萍

任何一個企業(yè)從誕生那天起，只要不廢業(yè)、不破產，都將作為一個組織體而永遠存在下去，而人的壽命卻有限，因而企業(yè)經常需要更新?lián)Q代，推陳出新。對于大企業(yè)來說，企業(yè)的經營者可能是幾年一換，而私營企業(yè)的經營者與大企業(yè)相比，則要長的多，有的多達幾十年。并且大企業(yè)的內部有一套選拔制度，經營者都是經過長期競爭層層選拔上來的，正是因為是經過層層選拔，也就比較熟悉企業(yè)的全部情況。相反，私營企業(yè)的人才本身就有限，接班人的選拔往往會影響到企業(yè)的經營存續(xù)問題，是一個極為重要的問題，

古今中外，東方西方，在經營者的交替方面，曾經上演了一出出的悲喜劇。既有圓滿的交接，也有禍起蕭墻，兄弟反目。由誰接班，也許是涉及到企業(yè)的死活問題。

１﹒私營企業(yè)經營的長處和短處

私營企業(yè)中的大部分都是家族經營。私營企業(yè)在創(chuàng)辦之初，往往因為銀行貸款難而不得不自己籌措資金，資金來源不外乎家族和親戚和朋友，這樣，自然地帶有強烈的血緣，親緣和地緣關系。由于企業(yè)經營的資本幾乎都是個人的資產，并且企業(yè)越小個人資產越集中。對于私營企業(yè)的經營者來說，自己創(chuàng)建起來的企業(yè)也就是自己的財產，自己的財產由自己的家族，子孫繼承成了一種必然。家族經營在管理上弊端自然不少，人情和血緣關系代替了企業(yè)的文化和理念，家族掌管了企業(yè)的內部執(zhí)行能力，在人才選拔上排擠他人，家族成員在利益分配上得以優(yōu)先。家族經營的弊端自不待說，但國際上家族經營成功的企業(yè)也有不少，其中不乏知名大企業(yè)。事實上，家族經營在某些方面應該是有優(yōu)勢的。

1)良好的交流環(huán)境

2)旺盛的企業(yè)家精神

3)當機立斷的戰(zhàn)略決策精神

4)強大的對外的團隊精神

5)快、易、準地選定接班人

⒈ 作為企業(yè)的經營者與企業(yè)的內部成員存在著一定的血脈關系，在某些程度上有一種共同的文化和理念的延續(xù)，良好的家族人際關系較之其他的企業(yè)來說更易于交流，因而也更易統(tǒng)率。

⒉ 私營企業(yè)的資本就是企業(yè)經營者的個人資產。個人資產與企業(yè)資本的一體化是我國私營企業(yè)的特點。企業(yè)的經營失敗也就意味著個人的傾家蕩產。高風險等于高利潤。，企業(yè)的業(yè)績和成長在很大部分依賴于經營者的企業(yè)家精神，依賴著經營者的品性，能力，經驗等。“我不干，誰干！” 這樣的旺盛的企業(yè)家精神，與大企業(yè)的專業(yè)經理人的經營性質是完全不同的。

⒊ 私營企業(yè)實際上是業(yè)主經營，老板既然是最大的股東，就得在物質和精神兩方面承擔著全面的責任，尤其是企業(yè)的外部環(huán)境瞬息萬變，機會雖多但也稍縱即逝，因而企業(yè)經營上的戰(zhàn)略決策更多地依賴于老板的當機立斷。雖說風險與利潤同在，但專業(yè)經理人往往是寧可業(yè)績平平，一馬平川，也不愿承擔風險。而老板憑借個人的經驗與膽識，較一般的經理人更易于抓住機會，從而獲得發(fā)展。

⒋ 家族經營，可以說是連接著相同血液的同族經營，利益一致，風雨同舟，因而在面臨威脅本社的外來力量面前，與一般的企業(yè)相比，擁有較強的凝聚力和可靠性，能夠發(fā)揮出強大的團隊精神。

⒌ 因為是同族經營，不用說，大家都希望在同族中選擇出接班人，而選擇范圍基本上限定在上代經營者的兒子或兄弟上，不太容易像大企業(yè)那樣產生內部權力爭斗。

由此看來，在同族經營上，對于經營是有很多有利的因素，但是，任何事物多有物極必反的一面，反過來看，也存在著完全相反的因素，并且是極為危險的因素。

1) 企業(yè)經營者的責任過于集中

2) 企業(yè)內部，情報傳達不暢，

3) 一旦社長遭遇不測，則會發(fā)生骨肉相爭。

4) 經營者權力過大，獨斷專行。

⒈ 作為企業(yè)的頂級人物，老板身上，集中了全部的權利，也集中了全部的責任，順利時，當然沒有問題，如果業(yè)績下滑，惡化，或者社長健康有損時，則將給企業(yè)帶來不可想象的后果。

⒉企業(yè)創(chuàng)辦之初，家族之間因信賴關系，企業(yè)組織能夠較好地運用，但在企業(yè)的發(fā)展過程中，組織結構逐漸變得復雜，權利逐步分散，在缺少管理和監(jiān)督的情況下，權利和個人利益得到了緊密地聯(lián)系，人格的忠誠心則會發(fā)生彎曲。在下級人員不再看得見企業(yè)的頂級人物時，情報的傳達徑途也會發(fā)生彎曲，對企業(yè)不利的消息可能不會傳達到老板的耳邊，老板耳邊只會聽到好的有利的消息。一旦信息收集受阻，自然影響到對企業(yè)的宏觀調控和對企業(yè)的微觀管理能力。

⒊ 如果社長自身發(fā)生不可預測的情況時，接班人的選定和財產的繼承上，骨肉

相爭的悲劇不可避免。嚴重的情況下，會影響到企業(yè)的存續(xù)問題。

⒋ 既是個人經營，一股獨大，經營者的權力無人可以干涉，因而變成獨斷專行

也不奇怪。并且在因為企業(yè)的資產等于自己的財產的錯覺中，經營上公司混同，特別是財務上公私不分，將成為導致經營不振的重要因素。

家族經營既有他的強大的一面，也有薄弱的一面，但因為家族經營的特殊性，對于經理人是排擠的，企業(yè)的繼承問題上也大都選擇家族內部成員。這在中國的私營企業(yè)建設歷史還不太長的情況下，一時是難以改變的。同時接班人因為是經營者的親屬，將繼承企業(yè)當作自己的天職，有著他人無法相比的強大的熱情和使命感。但是，如果企業(yè)是“自己的公司”這種想法過于強大時，則會有將企業(yè)當作私物化的危險。還有，如果接班人本身并不具有經營者的素質，或者沒有繼承企業(yè)的意志和雄心時，則將成為企業(yè)后退，衰敗的要因。

２﹒ 企業(yè)繼承

我國中小企業(yè)已超過800萬家，占企業(yè)總數(shù)的99%，其中80%的私營企業(yè)老板承認希望將企業(yè)承繼給自己的家族子孫，這與國際上的調查大致相等，比如日本的中小企業(yè)的中的74%是由家族成員繼承的。但是，80年代以來，美國、日本等經濟發(fā)達國家的企業(yè)倒閉數(shù)已經超過新開業(yè)數(shù)。并且一直呈現(xiàn)出增長趨勢。這其中不乏創(chuàng)業(yè)30年以上的老企業(yè)。據(jù)日本的帝國數(shù)據(jù)中心的調查，2000年1月到10月，倒閉企業(yè)達3334件，其中30年以上的企業(yè)有2244件，達70%，50年以上的有384件，達12%。甚至創(chuàng)業(yè)達100年的企業(yè)也有11家不得不退出市場。倒閉的原因不外是事業(yè)不振。而中國的私營企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)年限不足5年的倒閉率已達64%。

中國的私營企業(yè)大多沒有很長時間的歷史積累，而是在改革開放和市場細分滯后于發(fā)達國家以及全球經濟趨向一體化的大環(huán)境下，得以抓住機遇，通過自己的努力從而獲得了高速的經濟增長，因而中國的第一代企業(yè)家所處的市場環(huán)境可以說基本上屬于機會主義市場，公平競爭環(huán)境還沒有真正形成，因此，成功的企業(yè)家往往具有敏銳洞察機遇、把握機會的直覺思維和感知力。他們以人格魅力在市場競爭中脫穎而出。但發(fā)展節(jié)奏的跳躍性和財富積累的快捷使得大部分私營企業(yè)家往往忽略了自身再學習的能力，忽視了市場環(huán)境變化往往會超前企業(yè)變革這一定律。

現(xiàn)在這些企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者都將逐步進入選擇接班人的階段。在選擇接班人問題上，我認為重要的不是在于是否是家族成員。比如日本的兩大汽車企業(yè)本田和豐田公司，都屬于私營企業(yè)。本田公司的創(chuàng)業(yè)者本田宗一郎，沒有讓自己的兩個兒子進入自己的公司，在公司逐步進入正規(guī)后，又讓自己的弟弟也退出了公司，而自己也在66歲時從公司全身而退，將公司的經營權完全交給了下屬45歲的河島社長，自此以后，公司一直都保持著旺盛的青春和活力。與此相反，豐田公司在創(chuàng)業(yè)之初，為了保持公司能夠不受外界的干擾，只從親屬及一部分志同道合的朋友那兒募集資金，最初的幾任社長也都是從家族中產生的。但這兩大企業(yè)都發(fā)展成了世界性的大公司。由此可見，由誰繼任，并不重要，重要的是經營者的經營能力問題，而經營能力則不是短時間內能夠培養(yǎng)成的。所以，選擇接班人，并將之培養(yǎng)成能獨擋一面的優(yōu)秀的經營者，是第一代經營者最重要的任務。據(jù)調查，在考慮接班人問題上，主要集中在 (1).后繼者的經營能力54% ，(2).強化經營地盤32%，(3).確保后繼者8% ，(4).對經營者和家族進行融合4%。這里排在第一位的最重要的是繼承者的經營能力，杜拉克曾說過，經營者的職務就是

1) 事業(yè)的經營

2) 對企業(yè)經理的管理

3) 行使對企業(yè)的勞動者和工作的管理。

而要做到以上的工作，則需要經營者的全知全能地努力，才會有企業(yè)的活力和發(fā)展。反之，在這之中，有一點不合適的話，經濟法則將決定企業(yè)不得不退出市場。

現(xiàn)在，第二代企業(yè)家正在開始接班或正在準備接班，但是企業(yè)的內外部環(huán)境已經發(fā)生了質的變化。新的市場競爭格局已經形成。企業(yè)和商業(yè)領袖面臨的機遇和環(huán)境不同了。機會主義時代企業(yè)賴以成功的要素在今天已經變成企業(yè)發(fā)展的障礙。企業(yè)如果沒有清晰的戰(zhàn)略思維，就形成不了企業(yè)的核心競爭力。

３﹒ 如何成為優(yōu)秀的企業(yè)接班人

企業(yè)自身發(fā)展階段的變化，對企業(yè)家素質提出了不同的要求。創(chuàng)業(yè)時期需要的是原始創(chuàng)業(yè)激情，企業(yè)領袖身先士卒的感召能力及創(chuàng)新精神。而第二代領導人需要把激情建立在理性的基礎之上，要形成明確的戰(zhàn)略觀點，致力于企業(yè)系統(tǒng)的管理升級與文化變革。因而，第二代企業(yè)家需要有自己獨特的魅力才能守住產業(yè)并使之壯大。

1) 獨立性: 企業(yè)經營者進行交替時，最難以相處的是與第一代創(chuàng)業(yè)者打天下的老將，他們與上一代領導人榮辱與共，為企業(yè)盡心盡力，與創(chuàng)業(yè)者有著大致相同的經營理念與模式，尤其麻煩的是他們與第二代接班人之間有著相隔一代的年齡差。，而中小企業(yè)的領導人需要有 “一馬當關，萬夫莫開”的勇氣和威嚴。放權則會使老將的權利逐漸增強，擁有更大的發(fā)言權而影響新的領導人的威信。隨著年齡的老化，對于改革，挑戰(zhàn)等是能避就避，變得保守而不愿冒險。為了能夠使新舊經營者順利交接，使新的領導人能夠進行變革，只能讓他們回家。以保證企業(yè)經營者的獨立性。

2) 忍耐性: 中國的家族企業(yè)大都還是中小企業(yè)。中小企業(yè)的強項就是融洽的人際關系和團結性，每一個公司職員的素質，能力，判斷力等對于企業(yè)的發(fā)展是不可缺少的財富。但是如何發(fā)揮這些強項，則是一個企業(yè)的領導人必須具備的素質和才能。但這些素養(yǎng)不是一朝一夕就可以培養(yǎng)的起來的。因而，一旦決定繼承企業(yè)時，最好是不要立即進入自己的公司，而是進入別的企業(yè)認認真真地從低層做起，學會忍耐，在汗水中積累對工作的熱情，對事物的思考方式，以及在平等的環(huán)境中的人際關系，這會使企業(yè)的領導人今后在領導企業(yè)時能夠經常注意到員工的不滿情緒。從小就高高在上的優(yōu)越感，會使人缺少同情和關心他人。

3)合作性:日本的經濟學家這樣總結經營者的機能1構筑起企業(yè)的長遠，未來的構想，2戰(zhàn)略性的決策，3執(zhí)行管理組織的活性化和財務管理。

要想實現(xiàn)以上的機能，經營者應有超脫眾人的洞察力，野心，熱情，還要有能站在對方立場上思考問題的能力。一個人身上具備以上全部的資質，能力，應該說是極為稀少的。因而從充滿荊棘的創(chuàng)業(yè)初期開始，就與合作者將機能分化，各自專業(yè)于自己擅長的部門，合作將企業(yè)發(fā)展成大企業(yè)。索尼公司和本田空司就是很好的代表，他們都是與合作伙伴合作，逐漸將小企業(yè)發(fā)展成世界性的大企業(yè)的。這兩大企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，就在開發(fā)事業(yè)的核心產品，調整資金和企業(yè)的生產體制，開展流通渠道，擴大事業(yè)等方面進行分工。就像一部車的兩個輪子一樣，分擔事業(yè)的機能，將企業(yè)帶上了發(fā)展，擴大的方向上。私營企業(yè)的場合，更多地依靠經營者的個性，和強大的領導統(tǒng)率力。隨著經營者因為承擔了過多的經營負擔后，過多地依賴于經營者個人的資質，獨斷，偏見等帶來負面的影響。因而，尋找到一個能夠分擔經營者機能的合作者對于經營者來說，是一件幸運的事。明確各自的指揮命令。站在各自的立場上，迅速地做出各自的決定。如果不能相互回避矛盾，責任不清，不僅影響企業(yè)的前進方向，也使組織作用低下。

如果父子間進行經營交替的話，可以使企業(yè)的經營者的年齡至少年輕30歲。又因為父子之間所受的教育，經歷不同，年輕的經營者如果能以新的價值觀和時代感覺發(fā)揮出年輕的經營能力的話，企業(yè)也能夠隨之加以改變，或許會有一個飛躍成長。但內外環(huán)境的不同，使得兩代企業(yè)家所需要的素質能力也不一樣。第二代領導人需要學會善于授權，不是憑經驗成為團隊的領頭羊，而是以學者型的，前瞻性的魄力對企業(yè)進行再創(chuàng)造，進行第二次的創(chuàng)業(yè)。

參考文獻

《日本經濟大發(fā)展的理由 》 深見東洲

《銷售與市場》2003. 3彭劍鋒

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