莊稀?！　　?/p>

在2004年房地產(chǎn)：漲聲一片所帶來的喜悅里，已經(jīng)很少有人會提及鄧智仁了。也許只有潘行屹偶爾會想起他來——畢竟高手少了總也覺得寂寞。

失敗者總是容易被遺忘的，但是失敗廠3次的鄧智仁，已經(jīng)作為中國房地產(chǎn)界的一個符號而存在了。從“利達(dá)行”到“信達(dá)行”，從“玫瑰園”到“現(xiàn)代城”，鄧智十二留下的印記不可磨滅。

如今很少有人知道鄧智仁在地球上的哪個地方，電話、手機(jī)、傳真、郵箱，過去一切的通信工具都不再響應(yīng)了，中網(wǎng)地產(chǎn)的一代梟雄就此“蒸發(fā)”。夢斷“玫瑰園”

成都有個吳蓉古鎮(zhèn)，人造的小橋流水人家，建筑密度低得像公園。鄧智仁正在裝修他剛買的小樓。以前有人寫道：鄧智仁很傲慢，到了吃飯的時候都不會請你吃飯，還直接對你說，“對不起，我沒有時間陪你吃飯?！辈贿^筆者卻似乎得到廠意外的優(yōu)待，鄧智仁在一問古色古香的小屋里，擺上了一桌家常川菜，回鍋肉、青椒肉絲、一碟酸菜，倒也吃得盡興。也許在遠(yuǎn)離北京之后，這個一直昂著自己頭顱的“戰(zhàn)神”終于有機(jī)會放緩自己的步伐，擦把汗，給自己一個從容的笑。

20世紀(jì)90年代初，鄧智仁兒乎是以閃電之勢，挾其成熟的香港式房地產(chǎn)策劃利營銷手段，在京城房地產(chǎn)市場贏得無限風(fēng)光。同行們還未回過神來，他已經(jīng)在一邊數(shù)著大把大把的鈔票了。我們的活題，就從那段難忘的歲月開始。

從1984年到1993年，鄧智仁對房地產(chǎn)市場的觸覺一直非常敏銳，從未失手，讓“利達(dá)行”這個1 2萬港元起步的小公司變成了年利潤2000多了；港元的香港地產(chǎn)服務(wù)業(yè)霸主。1992年，北京市政府赴港招商。一個叫劉常明的開發(fā)商告訴鄧智仁說，他在北京有個“飛達(dá)玫瑰園”別墅項目，勸鄧智仁投資，必有賺頭。

北京，這是鄧智仁的一個夢。當(dāng)時的香港房地產(chǎn)界新樓盤已經(jīng)少得可憐，作為一個地產(chǎn)代理行的經(jīng)營者，一個更為廣闊的市場自然對他頗具吸引力。而且這之前，他已經(jīng)成功地操作了中國第一個外銷項日——深圳金田別墅。

于是，香港“利達(dá)行”以其40％的股權(quán)作抵押，通過4家公司集資1億港元，首期功用6000萬港元，以投資的形式預(yù)購了北京“玫瑰園”80套別墅，并藉此成為該項目的銷售總代理。讓香港人去北京買房子，這在當(dāng)時還足一個很具挑戰(zhàn)性的項目，為此“利達(dá)行”動用了3000萬港元在香港做推廣。在鄧智仁的努力下，1992年底至1993年上半年，“玫瑰園”一度賣得很火。但是，在對北京的經(jīng)商環(huán)境分析上，鄧智仁和一幫具有豐富投資經(jīng)驗的股東、律師們卻做州了幼稚的假想。他們想當(dāng)然地認(rèn)為：北京是首都，“玫瑰園”又是第一個來港招商項日，市場操作自然規(guī)范合理，而地力政府肯定會全力支持配合，為他們這些第一批投資北京的外商排憂解難。

然而后來事態(tài)的發(fā)展，完全出乎鄧智仁的意料，他幾乎是被一步步拖人了失敗的深淵。

1993年6月，國家決定實行宏觀調(diào)控，別墅項目最先亮起紅燈，銀行拒絕放貸。這時候鄧智仁才發(fā)現(xiàn)，劉常明并沒有將“利達(dá)行”的錢用于“玫瑰園”刀：發(fā)，而是挪作他用。該項目突然陷于停頓。更嚴(yán)重的是，北京市有關(guān)部門在檢查時判定：“玫瑰園”手續(xù)不全，是一個不合法的項目。

“不合法的項目是怎么破土動工而巳拿到香港招商的，”鄧智仁到現(xiàn)在都覺得不可理錒。但是錢已經(jīng)沒有了，留給他的選擇，要么是白認(rèn)倒霉，要么是接下這片荒地上的廣尾樓。接近1億港元的投資啊，作為一個資本并不蚶厚的代理公司，放棄是不可能的。為了救活“玫瑰園”，鄧智仁被迫赤膊上陣，從代理的后臺走向開發(fā)的前臺。1993年，“利達(dá)行”正北京冊，正式接手“玫瑰園”。完全不熟悉內(nèi)地情況的鄧智十二為了讓“玫瑰園”早日“復(fù)活”，不得不馬不停蹄地奔波于政府機(jī)關(guān)辦理手續(xù)，前后競耗費了13個月的時間。

在接手“玫瑰園”清理財務(wù)時，鄧智仁發(fā)現(xiàn)廠一筆高達(dá)800萬元的交際費，這讓他感到非常難以理解，因為當(dāng)時一個縣長的月薪不過300元左右。這期間鄧智仁還帶來一名港商，欲在內(nèi)地投資搞開發(fā)，可土地所有方開口就要一部汽車，說是跑手續(xù)用。房地產(chǎn)市場種種規(guī)則的不健全，讓適應(yīng)于英式管理理念和商業(yè)信用的鄧智處處被動，但他就是不屈服。

那段時間的鄧智仁，更像一個唐吉訶德般的斗士，一次次地向他所并不熟悉也難以撼動的“風(fēng)車”發(fā)起沖擊。他曾經(jīng)跑到當(dāng)?shù)貒辆志珠L辦公室拍桌子：“你3天之內(nèi)不給我辦，我們法庭上見!”不過他心里也清楚，相對于在房地產(chǎn)代理方面的游刃有余，白己做房地產(chǎn)的經(jīng)驗實在太少了。

整整一年，鄧智仁這個房地產(chǎn)代理的奇才，一面在北京替他人創(chuàng)造一個又一個的樓盤價格新高，一面又默默地品嘗自己投資失敗的苦果。為了“玫瑰園”，鄧智仁耗盡了“利達(dá)行”的老本，換來的卻是一個永遠(yuǎn)填不滿的資金黑洞。而此時，鄧智仁苦心造就的香港“利達(dá)行”卻因無人經(jīng)營，債臺高筑，被債權(quán)人香港至祥公司兼并。鄧智仁遭遇到從商以來的第一次沉重打擊。業(yè)界“另類”

生存還是死亡，這是鄧智仁和“玫瑰園”不得不面對的問題。

一個人枯坐在房間里，鄧智仁卻不愿意開燈。香港“利達(dá)行”，自己苫心孤詣，用了12年叫間締造的香港房地產(chǎn)代理第一晶牌就這樣毀于一旦丁。鄧智仁：有的真想不通，自己為什么要冒失地進(jìn)入到這個并不熟悉的環(huán)境來，為什么又嬰一錯再錯。

他在自己的論壇上寫道：我認(rèn)為做人最重要足盡力而為則問心無愧。成功與失敗不是人生能掌握的?！?/p>

人生無常，這是鄧智仁怕出的道理。香港“利達(dá)行”被兼并后鄧智仁為了挽救“玫瑰園”又做了幾次努力，希望籌錢來起死回生，但都以失敗告終。鄧智仁漸漸走到了支撐的極限。經(jīng)法院認(rèn)定，“玫瑰園”的債主共105個，債務(wù)總額達(dá)10億元之巨，而其評估價值僅為5 99億元，嚴(yán)重資不抵債。

1997年3月，鄧智仁帶著簡單的行李，黯然歸隱廣州。鄧智仁從未休過一天病假，而當(dāng)他決定給自己“放假”休整一段的的候，他卻真的病了，病得3天不醒人事。病好以后，鄧智仁終于做出了一生中最難以做出的選擇——與其勉強(qiáng)約持，越陷越深，不如丟下包袱，輕裝上陣。2個月后，鄧智仁把他的北京“利達(dá)行”及“玫瑰園”別墅以象征性的價格轉(zhuǎn)讓給了香港金時公司老板陸蒼。事實證明，陸蒼也無力回天。玫瑰園最終走上了破產(chǎn)清算的道路。

鄧智仁說：“公司不過是一個人的衣服，穿刊什么樣的衣服是為了表達(dá)你對事業(yè)的理解，當(dāng)衣服不合適了，不能表達(dá)你自己了，換掉就是?！?/p>

在接下來的時間里，鄧智仁走馬燈一樣換著自己的頭銜：“萬博苑”的總顧問、中銀建置業(yè)有限公司總顧問、“中國第一商城”總顧問…，‘當(dāng)然最轟動的還是1998年6月，鄧智仁作為香港至祥公司的首席代表，出資2000萬元人股潘石屹的“中鴻天”，一起造就了中國地產(chǎn)的“現(xiàn)代城神話”。

鄧智仁在“萬通新世界”與潘石屹有過成功的合作。1997年，潘石屹成了北京中鴻天虜?shù)禺a(chǎn)公司總經(jīng)理，在國貿(mào)橋附近搞了一個項目，名叫“現(xiàn)代城”，但剛開始預(yù)售情況并不十分理想。

鄧智仁加盟后，一來就門出“4000萬傭金等你來拿”的廣告，號召全北京的銷售人員利有關(guān)機(jī)構(gòu)來為“現(xiàn)代城”做銷傳。這一招效果相當(dāng)好，“現(xiàn)代城”隨即名滿京城，銷量大增。

好景不長，1999年8月，“現(xiàn)代城”的主要銷售人員半數(shù)以上突然轉(zhuǎn)投到“中國第一商城”。因為鄧智十二是“中國第一商城”的總顧問，而“現(xiàn)代城”的銷售人員與他又有著很深的淵源，所以人們很自然認(rèn)為這是鄧智仁在幕后操縱的結(jié)果?！班嚺朔茨俊币粫r成為了媒體炒作的焦點。不過劉此鄧智仁堅決否認(rèn)。

至于鄧智仁與潘石屹究竟是因為什么而“反目”，據(jù)潘石屹在文章中透露的信息，似乎他們兩人在營銷策劃理念乃至文化觀念等方面存在不少差異。在一次網(wǎng)上的對抗性交流中，鄧智仁直言不諱地說：“我非常不喜歡潘先生，他是我認(rèn)識的最虛偽的一個人?！币驗榕耸僭?jīng)說過，他在“現(xiàn)代城”“不想賺錢”。而鄧智仁從小受的是英式教育，一就是一，二就是二，劉這種炒什嗤之以鼻。

在鄧智仁做“中國第一商城”總顧問的時候，一天下班，碰見一個朋友抱著一堆錢來付首期款。他抓著鄧智仁問，“這個樓盤到底好不好啊，”鄧智仁把他帶到房間，“坦白來講，我肯定不買，因為交樓可能有問題?！庇谑桥笥丫头艞壛速徺I?；丶业穆飞希囍侨嗜滩蛔〕樽约旱淖彀?，像自己這樣的人哪里適合賣樓啊，自己損失了1萬美元的傭金倒算了，底下的員工辛辛苦苦地賣樓，自己卻在拆墻角，實在對不起手下。但是不這樣說，他又覺得對不起朋友。沒有想到第二天，朋友打電活來：“我還是買了。”原來朋友回家，和老婆一分析，覺得鄧智仁不讓自己買，肯定是和開發(fā)商有矛盾，所以還是買了。再后來交樓果然出了問題，比雙方都哭笑不得。

鄧智仁說，自己是一個太有良心的人了?；钫Z間不無凄涼。

有人說，鄧智仁是北京樓市的一個“另類”，他這種“另類”不同于潘石屹是在產(chǎn)品及營銷策略的“另類”，也不同于楊海華的跳躍式思維及推廣方式甚至外在表征上的“另類”。他是一種難以長期見容于一個群體的“另類”，是特立獨行惟我獨尊的“另類”，是一種說不清道不明的“另類”。再撞南墻

1999年10月，有一名清鄧智仁作顧問的開發(fā)商，找到他商量關(guān)于如何處理國家不良資產(chǎn)盤活的業(yè)務(wù)。因為當(dāng)時有關(guān)部門統(tǒng)計，來自四大國有商業(yè)銀行及國家開發(fā)銀行不良資產(chǎn)總額為14000億元，誰有能力處理該業(yè)務(wù)，將會帶來巨大的利潤。鄧智仁在資產(chǎn)管理與市場銷售方面都是很有經(jīng)驗的，但他沒有很快答應(yīng)，因為要處理這類業(yè)務(wù)，需要各方面人才和充足的資金支持。而在“利達(dá)行”垮臺的陰影后，鄧智仁內(nèi)心深處劉再開公司是有所保留的。

2000年2月，鄧智仁在電視里偶然看到美國美林證券公布、業(yè)績，一年的純利竟然達(dá)到了10多億美元，這對他是個很深的震撼：為引么中國的代理業(yè)和國外差距如此巨大?為什么自己不可以嘗試做得更好呢，經(jīng)過4個多月的“長考”，鄧智仁下定決心，開始籌辦“信達(dá)行”。他準(zhǔn)備給自己10年的時間，建立一家獨特的房地產(chǎn)顧問行。鄧智仁說：“我不怕失敗，之所以再愿意經(jīng)營一個新公司，就是想證明給人們看，一個人跌倒了，還能再爬起來?！?/p>

2000年8月8日，北京環(huán)宇信達(dá)行房地產(chǎn)顧問有限公司正式成立。房地產(chǎn)開發(fā)商們打擁堂似地到鄧智仁的新公司登門拜訪，希望他能接下自己的項目。開發(fā)商們都是沖著“鄧智仁”這個名字去的——誰讓他留下那么多的傳奇故事，創(chuàng)下那么多高不可攀的紀(jì)錄呢，公司上下都是斗志昂揚(yáng)，準(zhǔn)備大干一場。

但事與愿違，有些項目因各種原因未能如期開盤，有些項目如萬邦商貿(mào)大廈單方面終止合同，而處理不良資產(chǎn)的業(yè)務(wù)也無法開展。各種原因?qū)е麻_業(yè)18個月后的“信達(dá)行”竟然虧損達(dá)1100萬元。

這是鄧智仁完全沒有想到的，他不得不又一次開始痛苦的反思?！靶胚_(dá)行”當(dāng)時的初衷是處理復(fù)雜的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，所以并

沒有積極地承接外界業(yè)務(wù)，這使得在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開展不順利的時候公司不可避免的陷入被動。鄧智仁意識到，必須發(fā)展房地產(chǎn)之外的業(yè)務(wù)，來完善公司的市場架構(gòu)。但此舉遭到了內(nèi)部股東的反劉，同時業(yè)務(wù)的變更也迫使原有領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)換。

短暫的內(nèi)部動蕩之后，“信達(dá)行”的業(yè)務(wù)開始有所突破：由2000年收入200萬元，2001年收入900萬元，到2002年收入達(dá)近2000萬元。2003年初，美國一家基金積極談判人股“信達(dá)行”，準(zhǔn)備將“信達(dá)行”在香港的“創(chuàng)業(yè)板”上市。雖然此時的“信達(dá)行”從表面來看是有轉(zhuǎn)機(jī)的，但鄧智仁卻失去了創(chuàng)業(yè)初期的激情。因為近3年的工作過程中，他深刻地體會到跟某些開發(fā)商合作的艱難：如過河拆橋，拖欠傭金，單方面違約等。

而“騙子”滿天飛的房地產(chǎn)代理業(yè)也讓：這個市場的混亂雪上加霜。當(dāng)?shù)摹靶胚_(dá)行”已經(jīng)確認(rèn)但還沒到賬的傭金有200多萬元，要經(jīng)過打官司討回的債務(wù)更可達(dá)1500萬元。從2002年10月開始，鄧智仁主要的間和精力都用在追討債務(wù)方面：打官司、求人、講道理、上門追債，更牽涉到一些暴力事件，真是精疲力盡。

2003年4月份北京“非典”的肆虐，更是給流動資金緊張的“信達(dá)行”雪上加霜?！靶胚_(dá)行”想讓客戶支伺傭金更是難上加難，新的業(yè)務(wù)也受“非典”影響無法開展。雖然在這段時間有幾家財團(tuán)希望注資挽救“信達(dá)行”，但最后鄧智仁還是婉言拒絕了。因為他知道，就算他們可以解決“信達(dá)行”眼前的困難，但實質(zhì)問題還是無法根除——就是如何收賬，在2003年6月前的整整4個月里，“信達(dá)行”沒有到賬一分錢，而光是支付員工的薪水，每個月的費用就高達(dá)100多萬元，公司運(yùn)營完全陷于停頓。這一次，鄧智仁果斷地“壯刨：斷臂”，關(guān)門大吉。

“面對‘信達(dá)行的今天，我已竭盡全力，問心無愧?！比嚷鋽?，離開北京的鄧智仁倒顯得輕松了許多。幾十年的短暫人生精彩如此，鄧智仁已經(jīng)比常人經(jīng)歷和領(lǐng)悟得更多。

謝絕了大學(xué)的高薪聘請，辭去了顧問的悠閑工作，如今他悄無聲息地待在成都。他并不希望更多人知道自己下一步即將進(jìn)行的項目——畢竟對他而言，東山再起也許是比一敗涂地更簡單的一件事情。