耶魯大學(xué)2000年畢業(yè)典禮上，甲骨文軟件公司CEO官拉瑞·艾里森言出驚人：“……說實(shí)話，今天我站在這里，并沒有看到1000個畢業(yè)生的燦爛未來；我沒有看到1000個行業(yè)的1000名卓越領(lǐng)導(dǎo)者；我只看到了1000個Loser（失敗者）。你們感到沮喪，是可以理解的……因?yàn)?，我，這個行星上第二富有的人，是個退學(xué)生，而你不是；因?yàn)楸葼枴どw茨，這個行星上最富有的人，是個退學(xué)生，而你不是；因?yàn)楸Ａ_·艾倫，這個行星上第三富有的人，也退了學(xué)，而你沒有……”

這個“狂人”的話在很多人聽來并不舒服，但有一個事實(shí)卻不容否認(rèn)，那就是IT行業(yè)更適宜那些喜歡打破常規(guī)的人興風(fēng)作浪。

澳大利亞人狄喬（Greg Dixon），這位剛剛當(dāng)選為2002中國優(yōu)秀CIO思科系統(tǒng)中國公司的IT經(jīng)理，高中畢業(yè)以后就直接進(jìn)入了澳大利亞皇家空軍，并未接受過任何正規(guī)的IT教育，卻成功地把職業(yè)生涯的方向?qū)Ｗ⒂诎l(fā)揮IT的效用上。

“踩點(diǎn)”后的行動

“狄喬，思科中國公司的IT架構(gòu)和應(yīng)用跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們得解決這個問題?！眲傇谒伎瓢拇罄麃喒就瓿闪薸-Home項(xiàng)目的狄喬，馬上就從思科亞太區(qū)IT總經(jīng)理那里接到了新任命。就是這句話，使得這位飛行員飛到了中國。只不過，這回他駕駛的不是普通的飛機(jī)，而是思科中國亟待升級的IT部門。時間是2000年下半年。

一直倡導(dǎo)“Its All on the Web”（全在網(wǎng)上）口號的思科公司，這時候卻在中國公司的IT建設(shè)上出現(xiàn)了瓶頸。一方面，由于思科中國公司的高速增長，原有的連接各地分公司、辦事處與北京總部的星形網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不能滿足業(yè)務(wù)增長的需要，北京總部和思科美國總部的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)線的容量也過低，時有網(wǎng)絡(luò)堵塞的現(xiàn)象發(fā)生。另一方面，思科中國的員工數(shù)量已經(jīng)增加到600人，但是提供技術(shù)支持的IT部門卻只有7人。

狄喬的正式上任時間是2001年2月，而實(shí)際上他從2000年11月就已經(jīng)開始著手準(zhǔn)備了。為了清楚地了解思科中國公司的實(shí)際情況，他先后兩次到北京來“踩點(diǎn)”，一次是在圣誕節(jié)前，一次是在圣誕節(jié)后。

到了正式上任的時候，狄喬對IT部門的工作已經(jīng)有了一個較詳細(xì)的方案。在這個方案里，他把IT部門的工作劃分為三個階段。在第一個階段，核心工作為解決眼前最為迫切的問題。在基本問題得到解決以后，就要從戰(zhàn)略方面進(jìn)行部署，使思科中國公司的基礎(chǔ)設(shè)施達(dá)到全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，同時確保IT團(tuán)隊(duì)能夠與全球保持同步，這是第二階段。在前兩個階段工作的基礎(chǔ)上，第三階段將側(cè)重提高IT的應(yīng)用水平。

狄喬在第一階段的一個重要工作，便是溝通。首先，他要跟包括思科中國公司總裁杜家濱在內(nèi)的決策層成員溝通，他要清楚地知道他們所擔(dān)心的問題以及對當(dāng)前狀況的想法；同時要給他們以充足的信心，強(qiáng)調(diào)目前的狀況很快就要改變。第二，他需要向悉尼的亞太區(qū)IT總經(jīng)理匯報(bào)，讓亞太區(qū)總部把注意力集中在當(dāng)前最急迫要解決的問題上。第三，他還要跟各種基礎(chǔ)設(shè)施的供應(yīng)商深入接觸，讓他們了解當(dāng)時的具體情況，以便能夠及時獲得急需的設(shè)備。

6個月以后，思科中國公司的技術(shù)支持水平有了很大的提高。這從杜家濱與狄喬的會面次數(shù)的減少就可以看得出來。“在最開始的幾個星期里，他幾乎每個星期都來找我?！钡覇陶f，“他很善于如何授權(quán)。只有當(dāng)他發(fā)現(xiàn)事情嚴(yán)重偏離他的設(shè)想的時候，他才會更多地介入；如果事情進(jìn)展良好，他便會放手讓你去做，不會施加什么額外的壓力。”

接下來的12個月，便是狄喬進(jìn)行戰(zhàn)略部署的第二階段。首先是基礎(chǔ)設(shè)施的一體化（Convergence），即把語言、數(shù)據(jù)和視頻都統(tǒng)一在一個網(wǎng)絡(luò)上，同時確保所采用的設(shè)施都能夠達(dá)到全球統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的水平。全球思科公司的設(shè)施都會用同一個品牌的設(shè)備，這樣做的好處是可以通過規(guī)模采購來降低成本，同時能夠帶來較好的兼容性。原來的星形網(wǎng)絡(luò)也變成了風(fēng)箏式網(wǎng)絡(luò)。

IT團(tuán)隊(duì)的建設(shè)也是這個階段的重要內(nèi)容。“他們都有很好的技術(shù)基礎(chǔ)，并且對技術(shù)有一股激情，所以在技術(shù)方面我是不用太費(fèi)心的。需要提高的是他們的軟件巧，比如說公共關(guān)系、項(xiàng)目管理、時間管理、跨文化管理等?！钡覇陶f，“也許他們現(xiàn)階段的工作還用不著這些知識，但是他們必須要做好充分的準(zhǔn)備，因?yàn)檫@里的增長速度太快了，也許今天只是帶著一個人，再過一段時期可能就要帶一支二三十個人的團(tuán)隊(duì)了。”

IT部門的員工每月都有一次與狄喬“一對一”深入交流的機(jī)會?！八麜运挠H身經(jīng)歷告訴我面對各種情況的時候應(yīng)當(dāng)如何考慮?！盜T部門的一位技術(shù)人員說，“他最強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)便是，技術(shù)知識與管理知識，兩者缺一不可?！?/p>

第三階段的側(cè)重點(diǎn)是技術(shù)的應(yīng)用，狄喬也因此有了更多“走出去”的機(jī)會。“客戶想知道思科的IT是怎么樣的，于是我們的銷售團(tuán)隊(duì)會叫我去跟客戶見面，跟他們溝通，給他們提建議，告訴他們我們在思科做到的一切會怎樣幫助促進(jìn)他們公司的發(fā)展。”狄喬說，“這是非常激動人心的事情，因?yàn)檫@就是我想要做的東西，即把技術(shù)應(yīng)用到商業(yè)中去。”

狄喬現(xiàn)在每個星期都會參加很多會議，他密切注意著公司業(yè)務(wù)的進(jìn)展，并總是從各個部門的角度去考慮IT部門能夠提供哪些幫助。IT團(tuán)隊(duì)已經(jīng)從原來的7人增加到現(xiàn)在的13人，而思科中國公司創(chuàng)造的利潤卻大約占了整個亞太區(qū)的一半。

高空中IT訓(xùn)練

高中畢業(yè)那一年，狄喬17歲，他決定要成為一名出色的飛行員。但是當(dāng)時的情況卻并不樂觀，因?yàn)樗麑@個領(lǐng)域了解不多，之前也沒有接受過相關(guān)的培訓(xùn)?！爱?dāng)時我的資格可能不是很夠，但是我設(shè)法讓那些考官們知道，我具備這方面的能力，只要我努力去做的話，我可以克服各種困難?！?/p>

狄喬的自信征服了考官，經(jīng)過艱苦嚴(yán)格的訓(xùn)練以后，他開始執(zhí)行各種各樣的飛行任務(wù)。對于空軍飛行員來說，每個任務(wù)的執(zhí)行都意味著大量的記錄和計(jì)算，包括飛行路線、時間、進(jìn)程等各個方面。盡管當(dāng)時每架飛機(jī)里都已經(jīng)配備了一臺計(jì)算機(jī)，但是它的應(yīng)用非常有限，所有的記錄和計(jì)算都是通過筆和紙來完成。

“這些工作應(yīng)該通過計(jì)算機(jī)來完成。”狄喬心想。可是當(dāng)時他所在的空軍中隊(duì)里能夠熟練操作計(jì)算機(jī)的人并不多，能夠通過編程來實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)自動記錄和計(jì)算功能的人就更少了，于是他開始自學(xué)編程，并嘗試在執(zhí)行任務(wù)時運(yùn)用一些小程序進(jìn)行記錄。隨著知識的積累和經(jīng)驗(yàn)的增加，狄喬的編程也從一個單一的小程序變成一個可操作的自動化系統(tǒng)，到最后，這個空軍中隊(duì)的所有記錄和計(jì)算工作都實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)化。

同時，狄喬開始結(jié)識一些在IT圈子里的朋友。在交往的過程中，他發(fā)現(xiàn)這些人基本上都在大學(xué)取得了IT方面的學(xué)位，他們把絕大部分的精力都放在了技術(shù)上，卻沒有意識到技術(shù)能夠給人們的生活帶來什么改變。這時候，IT技術(shù)在軍事中的應(yīng)用也漸漸多了起來，狄喬在空軍中隊(duì)里的表現(xiàn)引起了空軍總部的關(guān)注。不久，他被調(diào)到了總部，負(fù)責(zé)指導(dǎo)整個空軍部隊(duì)的IT計(jì)劃和政策。

誰都不會否認(rèn)在空軍總部的工作是一份不錯的差事，換了一個人可能也就這樣一直做下去。但是狄喬并不這樣想，他覺得這份經(jīng)歷是很寶貴的，但是對于一個想在IT行業(yè)里發(fā)展職業(yè)的人來說，并沒有特別大的幫助，他需要進(jìn)到企業(yè)中去。于是，他把目光轉(zhuǎn)到了商業(yè)領(lǐng)域，并且注意到了思科公司。

但是思科并不是他離開空軍后所進(jìn)的第一家公司?！拔腋霃膫鹘y(tǒng)行業(yè)的角度來關(guān)注IT技術(shù)的應(yīng)用；而且，我想在進(jìn)入思科之前積累一些商業(yè)經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

于是，狄喬加入了美國凱斯公司（Case Corporation），擔(dān)任該公司亞太區(qū)IT技術(shù)經(jīng)理。凱斯公司是當(dāng)時全球領(lǐng)先的工程機(jī)械制造商之一，它的運(yùn)營機(jī)制已經(jīng)非常成熟，對IT技術(shù)的需求并不是很強(qiáng)烈。

“在這里我學(xué)會了如何去說服別人，如何讓別人相信我的觀點(diǎn)是正確的，如何寫出有說服力的提案?！钡覇袒貞浾f。在他的推動下，凱斯公司亞太區(qū)的IT框架得到了全面的升級。

在凱斯公司工作兩年后，狄喬來到了思科，他的職位是IT項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)思科亞太區(qū)的銷售應(yīng)用。有趣的是，狄喬從來都沒有執(zhí)行過這個項(xiàng)目。因?yàn)榫驮谒麆偟剿伎频臅r候，一個名叫“i-Home”的項(xiàng)目馬上就要開始；由于這個位于悉尼新開發(fā)區(qū)的項(xiàng)目是全新的項(xiàng)目，概念很深奧，還是新手的狄喬接過了這個總投入為700萬美元的棘手項(xiàng)目，負(fù)責(zé)為整個項(xiàng)目提供IT支持。

“i-Home”項(xiàng)目的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)家用電器和設(shè)備的互聯(lián)網(wǎng)控制，項(xiàng)目的難點(diǎn)在于涉及到眾多的合作方（共有17個）。到項(xiàng)目驗(yàn)收的時候，狄喬的工作獲得了管理層的高度評價(jià)，思科亞太區(qū)IT總經(jīng)理從這個項(xiàng)目看到了狄喬的潛力，并做好了把他派往中國的準(zhǔn)備。

“你得獨(dú)自面對問題”

狄喬認(rèn)為自己在中國面臨的最大問題是溝通問題，包括溝通什么、何時溝通、怎么溝通?！氨M管我跟公司的執(zhí)行經(jīng)理可以用英語交談，但是受各自國家文化的影響，雙方的談話和思考的方式是有所不同的?！彼f，“這其中并不存在誰對誰錯的問題，但當(dāng)你來自不同文化的時候，你就需要非常迅速地學(xué)會如何讓自己適應(yīng)這個環(huán)境，因?yàn)橹挥羞@樣你才能夠更加有效地跟你的同事去溝通?！?/p>

他舉了一個例子，在中國的文化環(huán)境中，大家認(rèn)為CIO在技術(shù)方面應(yīng)該是權(quán)威，他的團(tuán)隊(duì)希望他能夠領(lǐng)導(dǎo)他們，他的客戶希望他能夠去引導(dǎo)他們，如果連CIO自己都有問題，那么團(tuán)隊(duì)和客戶就迷惘了。所以，CIO必須得依靠自己，要有足夠的信心?！昂芏鄷r候你都得自己去面對問題。”

對于CIO來說，最重要的是他需要有一個遠(yuǎn)見，并且還要把這種遠(yuǎn)見所能夠帶來的價(jià)值清清楚楚、明明白白地表達(dá)出來?！澳阋堰@種遠(yuǎn)見銷售給你的上司，銷售給你的同事，銷售給你的團(tuán)隊(duì)，然后他們才會把這種遠(yuǎn)見變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)?！?/p>