海散人

“人們不可避免地要面對風(fēng)險和危機，就如同日常生活中不可避免地面對病菌和死亡一樣?！庇捎赟ARS病毒像一個恐怖的幽靈在我們身邊游走，讓我們對管理權(quán)威的斷言有了切身的體驗，也促使我們對危機給予全新而嚴(yán)肅的審視，無論是組織的層面，還是個人的層面。

按照相關(guān)的危機研究，通常把危機分為天災(zāi)和人禍兩大類。自然危機具有不可抗拒性，如地震、洪水、臺風(fēng)等，對人類的威脅具有普遍性，因而人們對這類危機的認(rèn)識、研究相對較早,而且也很深入，并形成了由政府牽頭的管理機制，能通過全球性預(yù)警、救治系統(tǒng)提前預(yù)警和積極救治，把這類危機造成的損失降到最低點。相對而言，人為危機更具偶然性，沒有人能夠確切知道什么時間什么地點會發(fā)生什么樣的危機，相應(yīng)的預(yù)警、救治措施也就缺乏應(yīng)有的力度和系統(tǒng)性。因而人性的因素在這類危機中的作用也就顯得格外突出，個人自身的素質(zhì)往往成了危機突襲時應(yīng)急反應(yīng)的決定因素。反過來，危機也成為人性的檢測與重塑的最佳。

一個優(yōu)秀的企業(yè)越是在危機的時刻，越能顯示出它的綜合實力和整體素質(zhì)。一個成熟的、健康的企業(yè)與其他企業(yè)的區(qū)別也正在于此。這是人們的共識。如果把這句話套用在掌領(lǐng)這些企業(yè)經(jīng)營管理者身上，同樣貼切，而且更能切中要害，深入到人性的層面。

那么，當(dāng)我們把100位企業(yè)精英在生命中經(jīng)歷的“非典型”危機事件加以搜索、梳理之后，我們看到了什么？作為中國企業(yè)家群體的代表，這些人在應(yīng)激狀態(tài)下的表現(xiàn)意味著什么？日后在企業(yè)運作中出現(xiàn)新的危機時，他們能否在心靈上有了穩(wěn)定的皈依？

定義前衛(wèi)意識滯后

美國前總統(tǒng)肯尼迪對危機的解釋與中國人對危機的想法意外的接近：危機由兩層含義組成，“危”意味著“危險”，“機”意味著“機遇”，兩者處于最嚴(yán)重的對立之中，因此危機的發(fā)展變化常常極富戲劇性效果。

然而，在危機意識方面，中國企業(yè)家與外國企業(yè)家相比卻存在明顯的反差。

著名咨詢顧問史蒂文·芬克在對《財富》500強的CEO進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，89%的人認(rèn)為商業(yè)危機不可避，不足50%的人說他們有應(yīng)付危機的計劃，然而有97%的人確信，當(dāng)危機來臨時他們能應(yīng)付自如。與此相適應(yīng)，根據(jù)我刊的采訪調(diào)查，進(jìn)入中國市場的跨國公司接近100%地設(shè)立有專門的公關(guān)部門或?qū)T，并擁有專業(yè)的簽約公關(guān)代理公司。

反觀中國本土企業(yè)情況都大相徑庭。我刊在去年9月號針對公關(guān)企業(yè)進(jìn)行“特別策劃”報道時，曾對本土各種所有制的企業(yè)做過電話隨機調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，無論是國企，還是民企，鮮少設(shè)置公關(guān)部門，或有一兩個相關(guān)人員也大多掛在宣傳部門或行政部門，而且基本上都沒有專門的公關(guān)代理公司。一位在某知名制造企業(yè)負(fù)責(zé)營銷的副總在回答記者提問為什么不與一家公關(guān)公司簽約時，頗為氣定神閑地指出：“如果一家大型企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展上居然需要別人來策劃，我想這家企業(yè)肯定是不成熟，是缺乏可持續(xù)發(fā)展動力的?！憋@然，本土企業(yè)更相信自己的能力或關(guān)系。

事實又是如何呢？意識上的差異使中外企業(yè)精英們在危機來臨時所作出的反應(yīng)出現(xiàn)明顯的差距。比如在面臨公關(guān)、營銷、法律等企業(yè)層面的危機時，中國本土企業(yè)精英大部分并沒有所謂的應(yīng)急系統(tǒng)可啟動，往往依賴個人的能力或臨時拼湊幾個首腦組成團隊。希望在盡快的時間內(nèi)通過自己的人脈關(guān)系、桌底下的操作悄悄地擺平事件。由于缺乏專門小組和專業(yè)機構(gòu)的介入，危機處理也常缺乏系統(tǒng)性。最典型的例子莫過于三株集團的吳炳新，只全力關(guān)注官司的輸贏，卻最終失去了市場和生存的機會。

意識上的差異還直接導(dǎo)致了本土企業(yè)精英們在利用“?！敝兄皺C”的競爭中落了后手。以本次“非典”造成的危機為例，在危機負(fù)面影響最大的商業(yè)系統(tǒng)，來自國外的零售巨頭麥德隆中國區(qū)總裁杜哲思，早在3月份就預(yù)先加大消毒防毒用品訂貨量，提前做好各方面準(zhǔn)備。結(jié)果成為中國抗“非典”期間銷售量增幅最大的零售商。而大部分國內(nèi)廠商卻在事后才如夢初醒。

即使在個體危機的層面上，中西方文化差異所帶來的影響而產(chǎn)生的危機處置心理，本土企業(yè)精英們需要學(xué)習(xí)的地方仍很多。本期“特別策劃”報道的對象之一，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁俞渝在遭遇健康危機時，她的一位美國朋友也同時被確診患乳腺癌，并面臨家庭、失業(yè)的壓力，但卻一直保持樂觀的態(tài)度，用幽默取代心理上的恐懼。當(dāng)然，毋庸諱言，本次策劃中報道的遭遇生命危機的企業(yè)英才，也都充分利用了這一契機，走出生命和事業(yè)上的反轉(zhuǎn)行情。

情緒化反應(yīng)多于理性化操作

對危機的反應(yīng)通常有兩種情況，一種是理性的反應(yīng)，整個社會的理性反應(yīng)往往能夠把危機的傷害控制在最小范圍內(nèi)；另一種情況是非理性反應(yīng)，出現(xiàn)盲目的恐慌和混亂，整個社會的非理性反應(yīng)常常導(dǎo)致危機的危害迅速擴散。

就本次策劃報道的80位本土企業(yè)精英而言，在涉及企業(yè)信譽、人事公關(guān)、法律財務(wù)、生存等危機時，他們的最初反應(yīng)呈現(xiàn)出太多的情緒化含量，實質(zhì)上屬于非理性反應(yīng)，最極端的表現(xiàn)是兩種截然相反的態(tài)度，一種是一旦出現(xiàn)負(fù)面報道或類似危機苗頭，未經(jīng)深思熟慮，立即跳出來矢口否認(rèn)，或就事論，如丁亮、顧雛軍、瞿兆玉、吳炳新，乃至于日前被查扣的周正毅等，使自己迅速坐在輿論風(fēng)頭浪尖之上，像一個極力為自己辯護的罪人；另一種是采取鴕鳥政策，把頭緊緊埋在沙堆里，對于外界公眾、傳媒及公司普通員工的迷惑和疑問充目不聞，坐任品牌的價值在傳聞與流言的糾纏中損耗、減肥。而這兩種方法都極易將局部的、技術(shù)性的危機轉(zhuǎn)化為全面、涉及企業(yè)生存的危機。其中的催化劑正是不透明的操作而夾生的種種流言。

美國社會學(xué)家奧爾伯特在與波斯特曼合著的《流言的心理學(xué)》（1947年）中提出了關(guān)于流言傳播的基本法則，即R（流布量、強度）=I（重要度）×A（曖昧度）。重要度是指事件對人們的影響力，通常與危機等緊急情況有關(guān)，而曖昧度通常是指信息不足、意味不明。也就是說，在流言傳播中，主題越是重要，流言也就越容易傳播。主題的信息越是曖昧，流言也越容易傳播。而且重要度與曖昧度的影響方式不是“和”的形式，而是以乘積的方式出現(xiàn)。也就是說，不管是多么重要的主題，只要曖昧度是0，流言就不會生起；不管是多么曖昧的信息，如果主題的重要度是0，同樣也不會生成流言。在書中，作者反復(fù)證明這個基本法則適合于解釋各種流言生成的現(xiàn)象。在經(jīng)濟活動成為中心的當(dāng)今社會，一個有影響的企業(yè)在各種傳媒介質(zhì)的包圍中，任何以沉默來制止流言的傳播試圖都是徒勞的。

本能的情緒化的反應(yīng)，歸根結(jié)底在于本土企業(yè)精英們有不少仍習(xí)慣于政府和主管部門的庇佑，對危機的后果存在僥幸心理。而針對此次“非典”危機反思顯示，無論是政府角色，還是企業(yè)組織機構(gòu)，對由局部危機導(dǎo)致全面危機的機理都缺乏清醒的認(rèn)識，在危機初期的捂蓋子、拉遮丑布都在日后加倍地支付賬單。

個人英雄凸顯環(huán)境尷尬

“世事的起伏本來就是波浪式的，人們要是能夠乘著高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握時機，就要終生蹉跎，一事無成。我們現(xiàn)在正在漲潮的海上飄浮，倘不能順?biāo)兄?，我們的事業(yè)就會一敗涂地?！鄙勘葋嗊@段帶有詩意的話，相信會給許多企業(yè)主管產(chǎn)生豐富的聯(lián)想?！皩W(xué)習(xí)他人犯的錯誤是把經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為利潤的最便捷方法?！笨峙乱彩窃S多人的口頭禪。但是，在關(guān)于個體危機的處理方面，策劃報道中涉及的對象以及一些家喻戶曉的案例卻表明，事實并非如此。

因為即使是相同或類似的陷阱，總能找到相同的案例，且不說三株的吳炳新與沈陽飛龍的 偉、巨人的史玉柱，軟件業(yè)托普的宋如華與創(chuàng)智的丁亮，到香港融資風(fēng)光一時的楊斌與周正毅、蘇泊爾的吳增福與修正藥業(yè)的修淶貴等等，都遭遇了相同的危機，所幸的是不是所有人最后全軍盡墨。

與此同時，即使有了成功渡過危機的經(jīng)典案例，卻極少有人跟進(jìn)，把別人的經(jīng)驗變成自己的財富。福耀玻璃的老總曹德旺獨扛大旗，打贏了反傾銷調(diào)查官司，目前彩電行業(yè)幾家巨頭在應(yīng)對美國的反傾銷調(diào)查準(zhǔn)備階段，尚未出手，便陷入互相拆臺的內(nèi)斗。

在報道涉及的80位本土企業(yè)精英案例中，成功趟過危機之河凸顯的多是個人英雄主義，很少看到出于機制、管理以及社會環(huán)境保障。這個現(xiàn)象讓我們不得不思考兩種現(xiàn)實：其一是，這些危機對相關(guān)精英的品性產(chǎn)生了極大的影響，其中最形象最具體的例子莫過一位老總在遭遇車禍之后，無論坐車還是開車，市內(nèi)時速不超過80公里，高速路不超過120公里。依靠自身的反應(yīng)渡過危機，將使這些精英面對未來的危機有可能過分相信自己的判斷，成為其他人無能為力的情況。其二是，在我國，可供企業(yè)精英解決危機的條件和環(huán)境在諸多方面仍處空白狀態(tài)，如法律、公關(guān)、管理、心理等領(lǐng)域顧問、咨詢機構(gòu)，從范圍、能力、深度等方面，都難于為企業(yè)精英提供從企業(yè)層面到個人心理層面的服務(wù)。

而這兩種現(xiàn)實的問題還將誘發(fā)種種無法預(yù)知的危機。

相關(guān)鏈接

危機管理

危機管理是指組織對所有危機發(fā)生因素的預(yù)測、分析、化解、防范等等而采取的行動。包括組織面臨的政治的、經(jīng)濟的、法律的、技術(shù)的、自然的、人為的、管理的、文化的、環(huán)境的和不可確定的等所有相關(guān)的因素的管理?！返傥摹し铱?Steven Fink)

危機預(yù)警系統(tǒng)

防范危機管理的重點應(yīng)放在危機發(fā)生前的預(yù)防，而非危機發(fā)生后的處理。為此，前期也需要建立一套規(guī)范、全面的危機管理預(yù)警系統(tǒng)。

危機預(yù)警系統(tǒng)主要內(nèi)容包括：危機監(jiān)測，即對可能引起危機的各種因素和危機的表象進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)測，搜集有關(guān)企業(yè)危機發(fā)生的信息，及時掌握企業(yè)危機變化的第一手材料；危機預(yù)測和預(yù)報，即對監(jiān)測得到的信息進(jìn)行鑒別、分類和分析，對未來可能發(fā)生的危機類型及其危害程度做出估計，并在必要時發(fā)出危機警報；危機預(yù)控，即針對引發(fā)企業(yè)危機的可能性因素，采訪應(yīng)對措施和制定各種危機預(yù)案，以有效地避免危機的發(fā)生或盡量使損失減少到最小。

危機管理關(guān)鍵詞

早：早發(fā)現(xiàn)，早預(yù)防

快：反應(yīng)必須快速

明：真誠、坦率

恒：時刻警惕，長久執(zhí)行

危機管理中的“危機”

隨便拼湊危機管理機構(gòu)

在危機事件開始時反應(yīng)遲鈍

在危機事件處理中遮遮掩掩

同時多個聲音對外

缺乏全員公關(guān)意識

缺乏與媒體的合作

缺乏與公眾的有效溝通

不積極尋求政府的支持

（資料來源：《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》）