美國摩托羅拉公司(Motorola,自1928年創(chuàng)立之后,先后推出了汽車收音機、彩電、電腦芯片、手持對講機、呼機、移動電話等重要產品。在技術開發(fā)、市場份額、經營利潤等多方面長期居于領先地位,給社會生活帶來了極為廣泛的影響,一度被視為企業(yè)成功發(fā)展的典范。

然而,摩托羅拉公司近來的經營卻每況愈下。過去兩年,其經營收益的平均增長速度下降到1%,遠遠低于通訊設備行業(yè)所達到的17%的平均增長水平。在移動電話的國際市場上,摩托羅拉曾經占據著絕對統治地位。而現在其市場占有率卻直線下降,只有13%,還不及諾基亞公司全球市場32%占有率的一半。

與1999年相比,摩托羅拉的營業(yè)收入在2000年里下降了58%。其中,移動電話的營業(yè)收入停滯不前,客戶訂單下降20%,營業(yè)利潤則下降了70%。據預測,摩托羅拉的近期經營收益還會繼續(xù)下降。

從昔日的通訊巨人到今天重疾纏身,追根究底,是該公司在業(yè)務決策、經營管理、技術開發(fā)等多方面出現一連串失誤的結果。

病因一:技術開發(fā)固步自封

摩托羅拉是移動通訊業(yè)的開路先鋒,技術水平一度遙遙領先。幾年前,當移動通訊的傳輸技術開始從模擬式向數字式方向發(fā)展時,摩托羅拉雖然擁有快速開發(fā)并大規(guī)模推廣新技術的絕對實力,卻對其發(fā)展前景棄之不顧,而是利用自己當時在市場上的壟斷地位,死抱著模擬式技術不放。

當Qualcomm等公司推出數字式通訊技術并迅速取代老舊的模擬式技術之后,摩托羅拉才意識到犯了大錯,但已錯失寶貴的時機,不得不將市場拱手讓給他人。

病因二:走錯方向付出代價

移動電話開始風靡全球以后,摩托羅拉的競爭對手都在緊緊跟蹤市場需求,把業(yè)務重點越來越多地放在移動電話的軟件設計與應用開發(fā)方面,不斷推出使用更方便、功能更多、界面更強的新產品。而此時的摩托羅拉卻一頭栽進了電話硬件的改良當中,不遺余力地改進電話的生產技術,一味追求制造出比競爭對手更輕、更薄、更小的產品。當發(fā)現移動通訊開始走上與電腦、互聯網絡融合的發(fā)展方向以后,才急忙回頭,重新調整業(yè)務發(fā)展策略。

隨著市場競爭越來越激烈,免費贈送手機已經成為移動通訊服務公司爭奪客戶的普遍方式。摩托羅拉公司沒有注意這一變化,生產的手機只有高低兩類檔次,缺乏大量用作贈品的中間價位產品。

在高科技企業(yè)的技術優(yōu)勢要按月計算的今天,摩托羅拉的技術發(fā)展走錯了方向,就得付出沉重的代價。

病因三:大小通吃成為笑柄

作為移動通訊設備的供應商,摩托羅拉本應充分利用自己的技術優(yōu)勢,全力支持推廣其產品的移動通訊服務公司,擴大客戶群,從中實現自身的發(fā)展。而摩托羅拉卻錯估了形勢,相信憑借自己的技術優(yōu)勢,能夠從通訊技術供應的領域打進通訊技術服務的領域,實現從產品上游市場向下游市場的擴張。

摩托羅拉參與建立了NEXTEL移動通訊服務公司,開始與自己的客戶展開競爭。結果,貝爾大西洋公司(Bell Atlantic)等美國的電話服務公司把摩托羅拉的產品踢出了他們的柜臺,使摩托羅拉公司失去了一批極為重要的客戶。

此外,摩托羅拉盲目地相信,開發(fā)衛(wèi)星移動通訊網,可以與地面網站在市場上一較短長,并砸下巨資建立了“銥星”低軌道衛(wèi)星移動通訊系統。結果因無法支持昂貴的經營成本而一敗涂地。企圖大小通吃的雄心壯志,變成了通訊業(yè)內的笑柄。

病因四:業(yè)務守成痛失商機

摩托羅拉技術優(yōu)勢的一個重要核心是它有極強的半導體芯片的開發(fā)能力。但是,這一基礎優(yōu)勢卻一直沒有得到過充分利用。在電腦芯片技術方面,摩托羅拉曾為占據這一市場的主導地位與英特爾進行過激烈爭奪。雖然PC機的系統最后統一在英特爾的芯片上,摩托羅拉的電腦芯片卻仍然控制著蘋果機系統和SUN小型系統的市場。

然而,摩托羅拉未能發(fā)揮在電腦芯片技術中的潛力,而是被動守成,其技術優(yōu)勢也逐漸萎縮。同樣,摩托羅拉率先開發(fā)了通訊芯片技術之后,只側重于移動電話的應用,而沒有積極尋找跨行業(yè)推廣該項技術的市場空間,失去了許多商機。

摩托羅拉眼界狹窄的業(yè)務觀念,與許多高科技公司從一種核心技術起家,然后向行業(yè)外其他領域滲透的橫向擴張路線,形成了對比。

病因五:只用不養(yǎng)品牌失色

摩托羅拉的名氣在國際上響叮當。在移動電話市場上,其知名度一度壓倒來自北歐的競爭對手,在全球處于統治地位。摩托羅拉代表移動通訊,移動通訊就是摩托羅拉。來自市場的這種感覺,使摩托羅拉對自己的品牌優(yōu)勢過分自信,對競爭對手堅持不懈培育品牌認知的營銷策略不屑一顧,放松了品牌的宣傳和推廣工作。

當發(fā)現對手已經悄悄蠶食了歐洲和亞洲市場,并開始進攻它在美國本土的市場之后,摩托羅拉才意識到自己的品牌已經生銹了。

病因六:任人唯親 氣走良將

摩托羅拉本來擁有一批高素質的管理人才,大多是一步一個腳印從公司基層磨礪上來的,也希望能有更大的作為。但他們只能眼巴巴地看著摩托羅拉的創(chuàng)建人Paul Galvin將一把手位置交給了兒子Rebert Galvin。Rebert Galvin退休在即,又把權力交給了兒子Ghris Galvin,看著摩托羅拉父子傳承的接班方式,其他人才明白留在摩托羅拉沒有出路,能干的人紛紛跳槽。剩下小Galvin孤家寡人,錯誤決策也一個接著一個出現。

雖然經歷了一連串的挫折,小Galvin對摩托羅拉的未來仍抱有信心。他認為,移動通訊業(yè)的技術發(fā)展還沒有進入成熟期,與其他產業(yè)的融合才剛剛開始,摩托羅拉公司能夠憑借其在技術、產品、管理、市場等方面的實力,渡過暫時的困難,發(fā)展前景是光明的。除了削減經營成本的措施之外,專家們還沒有看到什么更有效的改進。要恢復往日的輝煌,摩托羅拉還有很長的一段路要走。G

(趙 江)