■本刊記者／李　穎　肖　一

不尋常的一天

10月27日，星期五，萊孚國(guó)際控股公司的董事長(zhǎng)兼總裁申路楊沒有像往常一樣去上班，他驅(qū)車來到中山大學(xué)嶺南學(xué)院。

申路楊1991年從澳洲歸國(guó)創(chuàng)業(yè)，他的公司從做貿(mào)易起家，現(xiàn)在主要從事投資，行業(yè)涉及化工、有色金屬、電站，已經(jīng)在中國(guó)投資了幾十個(gè)億。但是申路楊現(xiàn)在有不少的煩惱，公司越做越大了，作為一個(gè)資金密集型的企業(yè)，同時(shí)又是一個(gè)他個(gè)人控股100％的私營(yíng)企業(yè)，申路楊自知上市無望，但最讓他發(fā)愁的卻并不在此，而是他這個(gè)家族企業(yè)的管理問題越來越多。“在中國(guó)我就學(xué)管理，在澳洲也學(xué)管理，但是現(xiàn)在卻越來越力不從心，所以想來向教授請(qǐng)教一下?！?/p>

申路楊的想法無疑具有普遍性。在嶺南堂，他碰到了實(shí)達(dá)電腦的葉龍、方正科技的祝劍秋、金利來新任的大中華區(qū)總裁胡冰心等十幾個(gè)公司的總裁和高級(jí)經(jīng)理人。這些公司大多都是家族民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)做大了，也暴露出不少問題。和申路楊一樣，他們準(zhǔn)備當(dāng)一天的“學(xué)員”。

這一天對(duì)嶺南堂是不同尋常的，不僅有許多老板級(jí)學(xué)員親臨，連許多著名大學(xué)的工商管理學(xué)院都派了教師來聽課。因?yàn)椋@一天講課的主角不同尋常。

8點(diǎn)30分，來自美國(guó)哈佛大學(xué)的路易斯·巴恩斯（LouisBarnes）教授登場(chǎng)。教授個(gè)子高高的，滿頭白發(fā)，從1958年起，巴恩斯教授就在哈佛商學(xué)院從事教學(xué)和研究，并擔(dān)任多家跨國(guó)公司的顧問咨詢工作。30年來，因?yàn)榫帉懥吮姸嗟墓鸸芾戆咐?，而被稱為“案例第一人”。他到中國(guó)的講學(xué)被中國(guó)的MBA教育界認(rèn)為是一件很重要的事。嶺南學(xué)院的舒元院長(zhǎng)形容說：“路易斯是教師的教師?！?/p>

什么是案例教育？案例教育有別于一般教育方式的地方在于它不是告訴你一般性的原則和要點(diǎn)，而是給出一個(gè)個(gè)具體事例，讓學(xué)生在討論這些事例中自己去摸索、去體會(huì)這些原則。在西方高等教育中，尤其在工商管理碩士（MBA）的教育中，案例教育的采用被認(rèn)為是突破性的。而這種教育方式對(duì)中國(guó)來說，還是全新的。

美式案例與中式討論

“洋老師”為中國(guó)的CEO們準(zhǔn)備的討論案例是《華盛頓郵報(bào)》——一個(gè)典型的家族企業(yè)百年興衰史。

1877年12月6日，《華盛頓郵報(bào)》創(chuàng)刊。1933年，尤金梅爾用8.25萬美元買下了瀕臨倒閉的《華盛頓郵報(bào)》。1948年，他將《華盛頓郵報(bào)》毫無保留地交給了女兒凱瑟琳·格雷厄姆和女婿菲爾·格雷厄姆，在菲爾的經(jīng)營(yíng)下，《華盛頓郵報(bào)》漸有起色并兼并了《新聞周刊》。但1963年，當(dāng)凱瑟琳46歲時(shí)，菲爾因患狂躁抑郁癥在他們位于弗吉尼亞的鄉(xiāng)間別墅里開槍自殺。因?yàn)?個(gè)孩子尚幼，凱瑟琳接管了集團(tuán)，成為當(dāng)家人。起初她躊躇不定，其后又意氣風(fēng)發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)《郵報(bào)》率先連篇累牘地報(bào)道了水門事件、五角大樓越南戰(zhàn)爭(zhēng)文件泄密案等重大事件，使《華盛頓郵報(bào)》名聲大振，成為僅次于《紐約時(shí)報(bào)》的美國(guó)第二大報(bào)。同時(shí)，凱瑟琳也通過推動(dòng)公司上市（1970年），引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，把郵報(bào)集團(tuán)從一個(gè)典型的家族企業(yè)改造為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。1997年，凱瑟琳把集團(tuán)主席的職位交給了兒子唐納德·格雷厄姆，又一次完成了企業(yè)權(quán)力的平穩(wěn)轉(zhuǎn)移。這時(shí)的郵報(bào)集團(tuán)，已經(jīng)成為格雷厄姆家族控股的擁有著名的《華盛頓郵報(bào)》、《新聞周刊》、幾家電臺(tái)、電視臺(tái)和一個(gè)合資經(jīng)營(yíng)的新聞通訊社、年收入18.05億、利潤(rùn)2.2億美元的大型現(xiàn)代企業(yè)。

《華盛頓郵報(bào)》的案例引起了中國(guó)CEO們熱切的討論。90年代后期，大量中國(guó)民營(yíng)企業(yè)大起大落，驟盛驟衰的故事不斷見諸媒體，做“百年老店”一下子成了許多中國(guó)企業(yè)的口號(hào)，但是在這個(gè)夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)的過程中，不可避免地會(huì)遇到權(quán)力平穩(wěn)交接和轉(zhuǎn)移的問題。理論上，傳統(tǒng)家族企業(yè)最終要向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型，將權(quán)力逐步下放給能干的職業(yè)經(jīng)理人。這一點(diǎn)，在座的CEO都很認(rèn)同，但是，在中國(guó)的實(shí)踐中可操作性到底有多大？

或許是既兼董事長(zhǎng)又當(dāng)CEO的原因，申路楊的感覺是：《華盛頓郵報(bào)》的權(quán)力交接模式在中國(guó)未必行得通。“為什么我不敢放權(quán)，因?yàn)槲乙环?，營(yíng)業(yè)額就會(huì)下滑。不是我不信任職業(yè)經(jīng)理人，而是中國(guó)的經(jīng)理人隊(duì)伍普遍素質(zhì)不高，不是找個(gè)機(jī)會(huì)走掉，就是出去自己做了老板?！?/p>

在跳槽現(xiàn)象最嚴(yán)重的IT業(yè)奮戰(zhàn)多年的方正老總祝劍秋也有同感。“權(quán)力應(yīng)該轉(zhuǎn)移給最能干最好的人，但是我們?yōu)槭裁纯偸窃谧约喝朔秶鷥?nèi)選擇？除了職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍不成熟、環(huán)境不好之外，企業(yè)文化也是一個(gè)因素，格雷厄姆家族的第一代領(lǐng)導(dǎo)人解決了《華盛頓郵報(bào)》的辦報(bào)風(fēng)格，也就是企業(yè)文化問題。在以后的幾次權(quán)力交接中，企業(yè)文化的核心并沒有變。但是我們?cè)S多企業(yè)都是這十幾年間成長(zhǎng)起來的，很多都是一種共創(chuàng)文化，而企業(yè)的核心價(jià)值還在不斷變化中，這種文化的積淀時(shí)間不長(zhǎng)，缺少凝聚力。最后只好在權(quán)力交接中搞‘計(jì)劃生育，一個(gè)孩子，不假外求。怎么改變呢？也只能想辦法多生幾個(gè)孩子，在中間挑一個(gè)最優(yōu)秀的。”

實(shí)達(dá)的總裁葉龍則非常認(rèn)同教授的一個(gè)看法，即公司高層的價(jià)值觀如果不一致，必定會(huì)導(dǎo)致權(quán)力的沖突。而《華盛頓郵報(bào)》的一個(gè)成功之處，就是在權(quán)力沖突或轉(zhuǎn)移的過程中，如果能有一些被所有者和經(jīng)營(yíng)者都認(rèn)同的核心價(jià)值和發(fā)展戰(zhàn)略，組織的穩(wěn)定性就要強(qiáng)一些。

即使實(shí)現(xiàn)了權(quán)力的平穩(wěn)轉(zhuǎn)移，怎樣才能吸引和留住人才呢？這是太陽(yáng)神的副總經(jīng)理舒薇更關(guān)心的問題。

舒薇認(rèn)為，不管中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人有多么良莠不齊，但是因?yàn)槔习逵绣X，所以總是能在人才市場(chǎng)上找到經(jīng)理人，但是最讓舒薇頭疼的問題是如何留住這些人。而且中國(guó)企業(yè)很特殊的一個(gè)情況是，由于大多數(shù)企業(yè)缺少核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以許多老板其實(shí)很被動(dòng)，很依賴核心員工，用人也疑，疑人也用，因?yàn)樗麄冋莆罩髽I(yè)大量的核心資源，比如主管市場(chǎng)和銷售的經(jīng)理。有人給舒薇出主意：可以將工作和資源分解給更多的人，不要讓某個(gè)人擁有太多的資源，而要想辦法建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，互相補(bǔ)充，通過組織的完善來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但是說起來容易做起來難。舒薇說，太陽(yáng)神曾經(jīng)嘗試過建立部隊(duì)式的團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制，但是并沒有成功。試圖用不合理的高薪去留住個(gè)別的員工，也付出了很大的代價(jià)，因?yàn)槠茐牧艘?guī)則，對(duì)員工士氣有很大影響。

在整個(gè)討論中，巴恩斯教授都很少講話，他只是不時(shí)地提出一些問題和補(bǔ)充一些細(xì)節(jié)，把CEO們逐漸分散的討論話題集中到一些核心問題上來。巴恩斯教授認(rèn)為，變化未必是壞事，既然市場(chǎng)、資金和政策都在不斷地變化，公司也必須變化，但是《華盛頓郵報(bào)》的成功之處在于，幾代家族成員在變化中能夠保持企業(yè)的核心價(jià)值觀，并且將這種價(jià)值觀轉(zhuǎn)移和傳遞到整個(gè)企業(yè)——家族成員、CEO、經(jīng)理人乃至一般員工。

時(shí)鐘慢慢指向了6點(diǎn)，研討會(huì)就要結(jié)束了，但是關(guān)于管理的話題好像仍然沒有答案。會(huì)議的組織者，克里斯廷企業(yè)顧問公司總經(jīng)理王玉會(huì)后對(duì)記者說：企業(yè)的問題總是仁者見仁，智者見智。案例教育的意義，并不是說學(xué)完一個(gè)案例就可以運(yùn)用于實(shí)戰(zhàn)，案例本身的意義不大，重要的是通過深入的參與討論，可以幫助CEO們拓展思維，尋找更多的解決企業(yè)難題的可能性。

哈佛的秘密

哈佛工商管理學(xué)院的MBA教育舉世聞名，很大程度上是因?yàn)槠浣虒W(xué)案例都是從各國(guó)企業(yè)的實(shí)踐中得來的，極其豐富、深入。而中國(guó)MBA教育的一個(gè)最大局限就是案例的不足。因?yàn)榘咐杉凶畲蟮膯栴}是中國(guó)經(jīng)理們對(duì)于問題并不是十分坦率，他們很擔(dān)心曝光后會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)作。哈佛是怎樣采集案例的呢？在教授離開中國(guó)的前一天，本刊記者同路易斯教授一起去一家私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，在車上，哈佛“案例第一人”開始講述其“秘訣”。

這位72歲的教授告訴記者，他在美國(guó)從事MBA教育已經(jīng)有40年時(shí)間了。而這40年中，他也正好見證了案例教育在美國(guó)的發(fā)展過程。早期的美國(guó)公司與中國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)有一樣的擔(dān)心，他們認(rèn)為把企業(yè)的情況告訴學(xué)術(shù)界和媒體是一樁有風(fēng)險(xiǎn)的事情。但是現(xiàn)在情況發(fā)生了很大的變化，其中的推動(dòng)力量主要來自MBA教育的發(fā)展。

當(dāng)美國(guó)公司發(fā)展到一定程度以后，他們發(fā)現(xiàn)專業(yè)的管理經(jīng)理變得越來越重要，于是大批有MBA教育背景的畢業(yè)生進(jìn)入了許多公司。而哈佛也正是利用了這種機(jī)會(huì)進(jìn)入到了這些公司里。但真正的突破是隨著哈佛MBA畢業(yè)生越來越多地進(jìn)入企業(yè)高層而帶來的。到70年代以后，兩家美國(guó)最具權(quán)威性的院?！鸷吐槭±砉BA畢業(yè)生已經(jīng)有很多擔(dān)任了企業(yè)總裁一級(jí)的職務(wù)。這個(gè)時(shí)候，哈佛MBA與企業(yè)的接觸就已經(jīng)不再是個(gè)別的和淺層次的了，交流達(dá)到了前所未有的廣度和深度。

“現(xiàn)在，”路易斯教授說，“我們坐在辦公室里就可以聽到很多畢業(yè)生打來的電話，說起這個(gè)或者那個(gè)公司的典型情況。而當(dāng)我們對(duì)某個(gè)企業(yè)感興趣的時(shí)候，我們也總可以找到一些人幫助我們?nèi)ヂ?lián)系那個(gè)企業(yè)，多半也可以得到企業(yè)的配合。你知道，美國(guó)的公司現(xiàn)在已經(jīng)完全意識(shí)到MBA教育對(duì)企業(yè)的重要性，所以他們達(dá)成了一種共識(shí)，為MBA教育服務(wù)是必須的?！?/p>

案例制作的關(guān)鍵：介紹人

“一般來說，當(dāng)我們聽說這個(gè)或者那個(gè)企業(yè)的事情我們感興趣的話，我們會(huì)花一點(diǎn)時(shí)間來與企業(yè)溝通，通常這中間會(huì)有一個(gè)介紹人，很多情況下這會(huì)是我們的一個(gè)畢業(yè)生，得到企業(yè)同意的話，案例的制作過程開始了。

“整個(gè)訪問企業(yè)的過程會(huì)有幾周時(shí)間，通常我們要與企業(yè)各個(gè)部門的經(jīng)理談話。哪怕是一個(gè)小案例也是這樣，因?yàn)閷?duì)于將來的教學(xué)過程中可能發(fā)生的問題而言，企業(yè)的背景是十分重要的?！?/p>

那么怎么去掉企業(yè)對(duì)外宣傳的那種包裝呢？如果經(jīng)理們只說自己公司的好話怎么辦？

“這通常還是要通過談話來進(jìn)行。我們?cè)谡勗掃^程中會(huì)非常注意細(xì)節(jié)，從細(xì)節(jié)中可以得出很多信息。與一個(gè)人談話往往會(huì)有不少不真實(shí)的東西，但是與20個(gè)人談了以后，這些不真實(shí)的東西就會(huì)被逐步地濾去，真實(shí)的一面就會(huì)出來了。

“整個(gè)案例制作的時(shí)間有的時(shí)候要花一個(gè)月或者是更長(zhǎng)的時(shí)間，不過你知道，通常我們的工作都是幾件案例連接在一起展開的。所以你很難說清一個(gè)案例的制作具體花費(fèi)了多長(zhǎng)時(shí)間。

“要說清楚哈佛一共采用過多少案例也是很難的，教材在經(jīng)常地改變，過時(shí)的案例被淘汰，新的案例補(bǔ)充進(jìn)來。有的時(shí)候一個(gè)案例可以用很長(zhǎng)時(shí)間，教授們會(huì)把一個(gè)80年代的案例改到90年代來用，也有些案例還沒有進(jìn)入教學(xué)就被淘汰了?？偟膩碚f，哈佛的學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中大概會(huì)碰到數(shù)千個(gè)案例?！?/p>

在中國(guó)的實(shí)地操作

嶺南學(xué)院為教授聯(lián)系考察的是南海吉鴻企業(yè)集團(tuán)。這是一家比較典型的家族管理企業(yè)，由父親區(qū)玉華和他的子女一起管理著。其業(yè)下產(chǎn)品有工藝陶瓷和房地產(chǎn)兩個(gè)項(xiàng)目，屬于小型的私營(yíng)企業(yè)。在主人的帶領(lǐng)下，教授參觀了企業(yè)的房地產(chǎn)項(xiàng)目和工藝陶瓷的陳列館。然后，在主人的會(huì)議室里進(jìn)行了案例采集的提問。

在兩個(gè)小時(shí)的提問過程中，教授的問題涉及了10個(gè)方面，具體如下：

您的企業(yè)思想是什么，你是怎樣把它落實(shí)到商業(yè)活動(dòng)中去的？

您有多少雇員，他們的收入怎樣?能透露一下您公司目前的財(cái)務(wù)狀況嗎？

您是怎樣組織您的生產(chǎn)的？

您的利潤(rùn)是怎樣分配的？

在您的幾個(gè)項(xiàng)目中，資金是怎樣分配的？大概是一個(gè)什么樣的比例？

您在處理對(duì)內(nèi)對(duì)外關(guān)系的時(shí)候有什么樣的原則?

您與地方政府的關(guān)系中有什么障礙嗎？是否能夠得到銀行的支持？

您自己打算什么時(shí)候退休？3個(gè)孩子都有什么樣的愛好傾向？

您對(duì)您的小孩影響大嗎？你們的家庭關(guān)系怎么樣？

您有多少親戚在企業(yè)工作，他們分別處于什么樣的職位上？

對(duì)每一個(gè)問題教授都聽得很仔細(xì)，尤其是在問到3個(gè)孩子的狀況時(shí)，教授還一個(gè)一個(gè)地問他們自己。包括現(xiàn)在的愛好，將來的打算，父親對(duì)他們的影響，等等。

在回程途中，教授與記者談了他的感受。他認(rèn)為這個(gè)私營(yíng)企業(yè)有他們自己的思維方式，因此他得到的東西并不多。而一般情況下，與企業(yè)主的交談往往是采集私營(yíng)企業(yè)案例的開始。“不過，語言不通也是一個(gè)很大的障礙。看起來這個(gè)企業(yè)還處于初級(jí)階段。”

“看起來中國(guó)的MBA教育是從一個(gè)艱難的起點(diǎn)上起步的?，F(xiàn)在更多的中國(guó)學(xué)生告訴我，他們將來的去向是到跨國(guó)公司。但是一個(gè)如此之大的國(guó)家在市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)路上迅速邁進(jìn)的時(shí)候，對(duì)MBA管理人員的需求將會(huì)被迅速地提高?！甭芬姿菇淌谶@樣說?！?/p>

(會(huì)議組織者克里斯廷企業(yè)顧問公司、中山大學(xué)嶺南學(xué)院為本次采訪提供了支持和幫助，特此致謝)