文/本刊記者 李 岷

為什么要拿“心態(tài)”來說事兒？

“聯(lián)盟”對中國企業(yè)來說已不再陌生，在高度分工導致高度合作的IT業(yè)，聯(lián)盟案例一抓一大把，像硬軟件捆綁銷售、同行企業(yè)間的合作生產(chǎn)和OEM、共同開發(fā)某產(chǎn)品項目等等，幾乎沒有沒品嘗過聯(lián)盟滋味的IT企業(yè)。

但在傳統(tǒng)行業(yè)里，可見的聯(lián)盟卻很零落。小天鵝是一家在聯(lián)盟上相當開放與活躍的傳統(tǒng)家電企業(yè)，它迄今所搞過的聯(lián)盟幾乎就能概括傳統(tǒng)企業(yè)間的聯(lián)盟形式，比如與寶潔建立營銷聯(lián)盟、與上?；荻帧㈤L春羅蘭等建立OEM關(guān)系、與科龍共同投資電子商務(wù)網(wǎng)站。最近，九家彩電企業(yè)在深圳搞的價格同盟倒是轟轟烈烈，然而觀察者對此卻并不看好，甚至此聯(lián)盟剛誕生伊始，討伐聲便四起。

我們?yōu)槭裁匆軐嵕吞摰卣務(wù)撝袊髽I(yè)的聯(lián)盟心態(tài)？因為粗略說來，有兩種因素影響著中國企業(yè)聯(lián)盟的進程，在外，是各行業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，在內(nèi)，即是企業(yè)的聯(lián)盟心態(tài)。我們認為，在中國，不管是聯(lián)盟心態(tài)較單純的IT企業(yè)，還是往往半心半意的傳統(tǒng)企業(yè)，聯(lián)盟的“職業(yè)化”程度其實都還不夠，而這將直接影響著中國企業(yè)聯(lián)盟的興衰。

從某個層面上說，是中國文化沒有為“聯(lián)盟”預留下太多的空間，中國企業(yè)，是該學習善于聯(lián)盟、善待聯(lián)盟的時候了。

IT企業(yè)天生的聯(lián)盟沖動

用友集團總裁王文京回憶，他第一次聽說“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這個詞大概是在90年代初，王文京用“宏觀、遙遠”來描述他當時聽說這個新詞時的感受，“又是‘戰(zhàn)略、又是‘聯(lián)盟，都是軍事、政治上的詞，這么‘大，卻拿來說企業(yè)上的事，好像和我們關(guān)系不大。”

實際上，一向崇尚做實事的王文京是走到了概念前面。他現(xiàn)在反應(yīng)過來，原來在他聽說“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這概念之前，用友和長城電腦的合作已可算作軟硬件廠商之間的聯(lián)盟，只不過當時他還沒有對號入座的意識罷了。

聯(lián)想現(xiàn)在年年都在做戰(zhàn)略聯(lián)盟，而聯(lián)想高級副總裁李勤最難忘的還是聯(lián)想的“第一次婚姻”，在那次聯(lián)盟中，聯(lián)想初步形成了自己的“聯(lián)盟觀”。1987年，聯(lián)想做到7千多萬營業(yè)額時想生產(chǎn)自己的微機，但當時電子部不可能給聯(lián)想生產(chǎn)批文，聯(lián)想遂產(chǎn)生到國外搞合作生產(chǎn)的念頭。聯(lián)想有一定技術(shù)，但一缺資金、二沒市場，于是在香港找了一家會做生意的導遠公司、一家有5家財團背景的中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司，建起了現(xiàn)在聯(lián)想香港上市公司的前身——香港聯(lián)想?！盎剡^頭來看，這就是我們幾家建的一個很實質(zhì)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。我們用句土話把這叫做‘瞎子背瘸子。”李勤總結(jié)。

李勤說：“在剛做聯(lián)盟時，想法其實是很簡單的。缺什么、要找什么東西，就想到做聯(lián)盟?！边@種聯(lián)盟的偶然性和隨機性相對大一些，“后來企業(yè)對市場經(jīng)濟、行業(yè)規(guī)律有所認識時，就是從戰(zhàn)略角度——包括我將來要發(fā)展成什么、我的優(yōu)劣是什么、別人優(yōu)劣是什么——來思考聯(lián)盟了。就像幾家都在畫圓，畫著畫著幾家會有一個重合部分，這個部分就是大家合作的切入點。這時合作基礎(chǔ)就比較牢固了，它是比較理性的合作，而不是短期內(nèi)你要什么、我缺什么的合作，也不是三心二意，今天我跟你合作，明天就把你踢一邊去的合作。當你對行業(yè)規(guī)律有深刻認識時，你就知道每一件事都不是自己單獨能做的，就明白自己能做什么、該往哪個方向發(fā)展。企業(yè)的站位必須準確，否則即使機會再多，也是盲人摸象?！?/p>

IT業(yè)的行業(yè)規(guī)律使IT企業(yè)天生就有聯(lián)盟的沖動和特性。王文京認為，IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展在走整合集成的方向，一個企業(yè)不管多大，都需要與幾方形成聯(lián)盟合作關(guān)系，建立合作競爭模式。王文京一連用了幾個“越來越”說明他理解“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的深入：“戰(zhàn)略聯(lián)盟離我們越來越近、越來越具體、越來越重要，而且我越來越理解到，它確實有‘戰(zhàn)略的含義——產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟將成為市場競爭中企業(yè)成功或失敗的核心戰(zhàn)略之一，誰建立了一個好的戰(zhàn)略聯(lián)盟，誰就在產(chǎn)業(yè)競爭中占據(jù)優(yōu)勢，聯(lián)盟讓企業(yè)在更大范圍內(nèi)去配置資源?！蓖跷木┡e了用友這幾年和微軟簽署的三個聯(lián)盟協(xié)議、全面應(yīng)用基于微軟公司的技術(shù)平臺和開發(fā)工具的例子，說明聯(lián)盟確實配合著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，而不是為一城一池的得失。

王文京把聯(lián)盟總結(jié)為一種新的商業(yè)組織模式，在此模式下，傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)涵向無邊界企業(yè)轉(zhuǎn)換，這種模式完全可以復制到任何大中小企業(yè)身上，“甚至賣‘和路雪的老太太，你都很難說她沒介入聯(lián)盟?！?/p>

當初覺得戰(zhàn)略聯(lián)盟和用友沒多大關(guān)系，看“戰(zhàn)略聯(lián)盟”有一種仰視感，王文京現(xiàn)在看聯(lián)盟已有一種穿透力和一顆平常心。

傳統(tǒng)企業(yè)要跨聯(lián)盟檻

前兩個月，小天鵝公司副總經(jīng)理徐源在國家統(tǒng)計局開會時，與現(xiàn)任長虹集團總經(jīng)理的袁邦偉及另一家家電企業(yè)老總合影。拍完照后，徐源說了一句：“適當時候我們?nèi)夷芊衤?lián)合起來呢？”三人相視而笑。

去年本刊專訪倪潤峰時，倪仍不掩飾他慣有的霸氣，針對創(chuàng)維黃宏生對他的指責——“先有森林，后有大樹”，堅持認為“先有大樹，后有森林”。不知道新上任的長虹老總袁邦偉現(xiàn)在是否仍將把倪類似的想法繼續(xù)貫徹到底？

經(jīng)濟學家張維迎在接受本刊采訪時曾說道，聯(lián)盟容易出現(xiàn)在高風險、未來不確定性較高的新興企業(yè)之間，比如高科技企業(yè)，成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)不易結(jié)成聯(lián)盟。張維迎的話有相當?shù)氖聦嵏鶕?jù)?？纯疵绹罾吓频钠嚻髽I(yè)就知道，通用、福特從前不但是完全獨立的實體，而且與其供應(yīng)商的合作都是完全獨立的。但是，互聯(lián)網(wǎng)水銀瀉地般的滲透力已在事實上改寫著美國汽車業(yè)的橫向工業(yè)競爭法則。去年通用和福特宣布共建電子采購平臺，今年更吸引了戴姆勒—克萊斯勒加盟。

多米諾骨牌的第一張已然倒下，網(wǎng)絡(luò)必將帶領(lǐng)相當數(shù)量的、從前老死不相往來的傳統(tǒng)企業(yè)走到聯(lián)盟的檻上。

在中國，倒下的第一張多米諾骨牌極有可能是家電業(yè)。因為家電業(yè)是中國發(fā)展最成熟、市場化程度最高的一個行業(yè)。安易軟件市場部的許正文分析為什么國內(nèi)財務(wù)管理軟件業(yè)沒有同業(yè)聯(lián)盟形成時說，原因之一是這個市場并沒有達到飽和程度，大家的開發(fā)方向、設(shè)計思路還有相當差異性和兼容性，這時你要他們聯(lián)盟，很難。同業(yè)聯(lián)盟一般是在該行業(yè)市場競爭異常激烈，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)部再不進行調(diào)整的話，那大家有可能都吃不了“飯”的情況下出現(xiàn)。家電業(yè)強強相爭的現(xiàn)狀正是這樣，每家企業(yè)從競爭對手口中搶食一點點市場份額已很難很難。

家電業(yè)里聯(lián)盟經(jīng)驗最豐富的企業(yè)恐怕得數(shù)小天鵝，小天鵝自稱“把競爭對手作為合作伙伴”，自90年代起，已與中外近10家同行先后結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。徐源認為，大家分散競爭，使蛋糕小得已無法再分，多數(shù)企業(yè)將不會得到滿意的結(jié)果，即使是勝利者，其結(jié)果也未見得比預料的好。這樣大家會自然地達成一個共識，即想方設(shè)法把蛋糕做大，在更多利益前提下，形成“雙贏”。

誠然，如徐源和張維迎不約而同指出的，產(chǎn)權(quán)不清、所有者和經(jīng)營者不分是阻礙聯(lián)盟順利進行的一大障礙。而不可忽視的是，家電企業(yè)愛相互“掐”的傳統(tǒng)心態(tài)，只考慮自己做大的思維方式確實是家電企業(yè)聯(lián)盟路上的一塊絆腳石?？讫垜?zhàn)略發(fā)展部的宋新宇博士分析，家電企業(yè)的此種心態(tài)在市場啟動初期曾有積極作用，大家都一心把自己做大，結(jié)果共同把市場做起來了，而且如果一開始就搞聯(lián)合的話，反而易對消費者形成不利影響。但是這有個“度”的問題，如果把中國人只愿自己做大、不愿通過與人合作把市場做大的心態(tài)帶到互聯(lián)網(wǎng)時代，繼續(xù)斗得你死我活、不是把用戶需求而是把打壓競爭者放到第一位，那就太不合時宜，而且必將被淘汰。宋新宇認為，第一代家電人已基本完成其歷史使命，第二、三代家電人將以更合作、開放的姿態(tài)登場；另外，電子商務(wù)的應(yīng)用將從客觀上促使業(yè)內(nèi)人拋棄狹隘的爭斗觀，網(wǎng)絡(luò)攜著平等、開放、合作、互動精神席卷而來，對傳統(tǒng)企業(yè)的行為方式、組織模式形成前所未有的沖擊。家電業(yè)第二代的另一代表、科龍總裁王國端曾表態(tài)，同業(yè)之間進行戰(zhàn)略聯(lián)盟將是大家電企業(yè)再競爭下去的必需選擇之一。

4月份，中國家電業(yè)第一個開放中立的電子采購平臺——e-DAS.com宣告成立，它類似美國福特和通用的汽車零部件采購電子平臺。它的第一個投資者和使用者是科龍，緊接著小天鵝也將加盟。簡單推理，由于B2B采購業(yè)務(wù)將為企業(yè)節(jié)約大量成本，這個平臺一旦能建成規(guī)模，商業(yè)利益將直接驅(qū)動其他家電企業(yè)到此處入盟。

網(wǎng)絡(luò)B2B業(yè)務(wù)成為推動傳統(tǒng)企業(yè)聯(lián)盟的加速器，同樣體現(xiàn)在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)。房地產(chǎn)商是更具個性、地域性的傳統(tǒng)企業(yè)，像深圳萬科從前就從未和別人有過聯(lián)盟關(guān)系。但如王石指出：“房地產(chǎn)是一個需要規(guī)模開發(fā)的行業(yè)，在開發(fā)企業(yè)實力有限的情況下，聯(lián)合、協(xié)作才能規(guī)避風險，減少交易成本，提高競爭力?！比ツ?月份，由深圳萬科、北京萬通等十幾家房地產(chǎn)共同搭建“中城房網(wǎng)”，有意在這個平臺上聯(lián)手做一些事情，如信息共享、集中培訓、聯(lián)盟采購、聯(lián)合開發(fā)、共同融資等。

類似“中城房網(wǎng)”這樣若干家企業(yè)形成的聯(lián)盟目前的困惑在于，到底要用什么“實”的東西才能把聯(lián)盟企業(yè)真正“聯(lián)”在一起，這個“實”的限度在哪兒？

他們怎么使1+1>2？

李勤“抖”出聯(lián)想搞聯(lián)盟的三條原則：

一是優(yōu)勢互補原則。比如當初聯(lián)想到香港去尋找合作伙伴時，心里很清楚，自己想做什么、現(xiàn)在能做什么、缺什么，不把自己和周圍的關(guān)系認識透徹，稀里糊涂是搞不好聯(lián)盟的。

二是聯(lián)盟各方能否做到算大賬不算小賬，這往往成為聯(lián)盟中最難跨越的障礙。首先，大家的目標是先把事兒做好、而不是先分錢。李勤比喻說，就像天上有大雁飛過，地上一拉弓的、一射箭的，如果兩人先商量把大雁射下來之后“你要腦袋我要腿”的分法，還沒討論完大雁就飛走了。其次，在分的過程中要算大賬，“把大雁能打下來就很不容易了，接下來不要把賬算得太精，只要有利于公司繼續(xù)發(fā)展就行?！崩钋谡J為，算大賬不算小賬的核心問題是聯(lián)盟企業(yè)必須堅持“雙贏原則”，要明白，錢得大家掙，本來說好各得50%，結(jié)果有一方想占小便宜，哪怕只想多得5個百分點，非但得不到，而且還影響聯(lián)盟團結(jié)。

第三條，必須按照游戲規(guī)則辦事，必須規(guī)范化管理。凡事都要落實到管理規(guī)范上，這是聯(lián)想特色。聯(lián)想之所以在聯(lián)盟上也強調(diào)“管理”、“規(guī)則”，是因為聯(lián)想在前兩條上一向做得不錯，偏偏在這一條上出過問題。1995年時，由于國內(nèi)市場發(fā)展迅速，柳傳志和李勤把主要精力都放在了國內(nèi)，由聯(lián)想合作伙伴、導遠公司的呂譚平主持香港聯(lián)想工作?！暗菂巫T平就真的把自己當老板了，什么都是自己說了算，管理決策的隨意性非常強。”結(jié)果那年世界芯片大降價時，聯(lián)想有很大庫存積壓，香港聯(lián)想當年虧損1.9個億。李勤反思，讓導遠的人作老板，這本身是管理不規(guī)范、不按游戲規(guī)則做事，從1996年起，導遠就只當股東了。

聯(lián)想善于總結(jié)源于其實踐經(jīng)驗的豐富，用李勤的話說，你如果不做，腦子里始終是一片空白，但只要一跑起來，任何感受、包括風在臉上產(chǎn)生的摩擦感就都有了。對于以此起家的“貿(mào)易”，聯(lián)想的聯(lián)盟之道更具體。聯(lián)想認為搞銷售聯(lián)盟、代理外國大公司產(chǎn)品時有個大前提要明確，絕不是“我買你的產(chǎn)品我再賣”。第一，大家得共同策劃、共同投入市場，只不過具體運作由聯(lián)想承擔。第二，大家得共同培育市場渠道，包括對代理商的培訓、承諾。第三，不要只看到今天賣東西，以后要逐步向生產(chǎn)上戰(zhàn)略聯(lián)盟和研發(fā)上戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)化。

聯(lián)想和用友都是把自己的戰(zhàn)略想得特別透之后再動作的公司。王文京強調(diào)，一定要從戰(zhàn)略的高度、企業(yè)整體和長遠發(fā)展的角度、培植企業(yè)核心競爭力的角度來搞聯(lián)盟，聯(lián)盟最大的風險在于聯(lián)盟方案本身方向性的錯誤，如果方向錯了，雙方即使協(xié)作得再好，那么“只能讓你‘正確地犯錯誤”。李勤說，聯(lián)想“談戀愛”的時候多、談的時間長，但最后真正能“結(jié)婚”的并不多，其中一個很重要的原因是雙方的企業(yè)文化太難融合，有的企業(yè)在聯(lián)盟中“本位主義”心態(tài)還是太重，寧為雞頭，不為鳳尾，“如果管理理念和文化差別實在太大的，趁早分手為好，這事不能將就?！?/p>

小天鵝在聯(lián)盟上體現(xiàn)出“柔”性一面，徐源強調(diào)要以文化和管理的輸出與融合鞏固聯(lián)盟，一定要尊重對方，必要時甚至合理避讓，以屈為伸。